会社のための社会保険労務士(MSR)!!                   悩む、迷うより先に相談を!!

　生活防衛を目的として昨今行われている「昇給」は、明らかに臨床心理学者ハーズバーグが言う処の「衛生要因」です。ハーズバーグは、仕事に対する満足度に影響を与える要因を「動機づけ要因」と「衛生要因」とに分け、「昇給」だけでは「生産性向上」の為のモチベーションUPとならないことを示唆しています。

　「衛生要因」とは、水や空気等と同じようなモノで、満たさなければ不満の原因となるが、満たしたからと言って仕事の満足度に繋がるものではないものです。例えば「給与」「対人関係」「作業条件」「管理・監督方法」などを挙げています。

　「動機づけ要因」とは、満たされると仕事に対する満足感を従業員は覚えるが、仮にそれが欠けたとしても不満足をもたらすものではありません。「仕事の達成感・やりがい」「上司による承認」「仕事の内容・責任」「昇進」などが挙げられます。

　例えば「衛生要因」に含まれる「給与」は、仮に給与が150%UPとなると、従業員は当面は喜んで頑張ろうとしますが、やがてその状態にも慣れ、150%UPとなったことが当たり前のようになり、仕事の質と量とは昇給前と同じに近いモノとなってしまいます。ましてや、生活防衛を目的とした昇給ならば尚更のことではないでしょうか?

　一方、有名なマズローの「欲求の五段階説」によると、人間の欲求は①生理的欲求、②安全・安定の欲求、③社会的欲求、④承認の欲求、⑤自己実現の欲求と昇化していき、①②は物理的欲求、③④⑤は精神的欲求に分けられると言います。そして「昇給」は①②の物理的欲求に属するとされています。

　さて、昇給させる為にはその源資が必要であり、その源資を確保する為には一人当たり生産性を改善することが必要です。いま巷では、業務改革をする為に「業務ソフト」を導入することが流行っていますが、「業務ソフト」を導入したからと言って、そのソフトを上手く活かして使わなくては、必ずしも一人当たりの生産性が改善されるものではありません。笑い話のような私の実体験ですが、二代目社長が業務改革を推進するために古参の専務の為にノートパソコンを購入した処、翌日以後に専務の事務机からノートパソコンが無くなり専務自宅の仏壇に供えてあったと聞いたことがあります。

　私も「働き方改革」の一環として、社労士業を離れて業務改革/改善のお手伝いをしていますが、業務改革/改善を行っても、それが社内で普及せず、局部的な改善で終わったり、暫くすると元の業務のやり方に戻ってしまっているケースが多々あります。

　ここで留意すべきは「欲求の五段階説」の「④承認の欲求」と「動機づけ衛生理論」の「上司による承認」です。ヒトは「安全/安定の欲求」があるため「今まで通りのやり方を継続して失敗するリスク」を「変革/改善することにより失敗するリスク」より選好する傾向があると言われています。そして業務改革/改善を行なおうとすると旧勢力から予期せぬ抵抗があるものです。その為、業務改革/改善を行い会社に貢献する成果を従業員があげたならば、それを会社や上司が「認める(＝承認する)」ということが非常に重要ではないでしょうか? そして「承認すること」は必ずしも金銭は伴うものではありません。みなの前で褒め称える、表彰状を渡す等でも良い訳です。昔のコトですが、何か良いことを自分にしてくれた従業員に従業員相互で「サンクス・カード」を交付している会社もありました。人間は「自分の行為が誰かに認められると嬉しい」もので、それが「動機づけ」にも繋がります。

　1人当たりの生産性を向上させる為には、DX化だけに頼ろうとするのではなく、業務改革/改善の意識を社内に浸透させ、それを実行している従業員の行為を「認める(＝承認する)」ことで「動機づけ」していくことが大切と思います。そして、その為には「評価制度」が重要な役割を果たすと考えます。

　せっかく育成した社員が辞めてしまい業務に支障が生じるコト、社内で適応障害やうつ病などの精神疾患が発生したコト、社内の指示や命令が予定通りに実行されないコト、社内の団結が図れないコト、経営計画を実行しようとしてもそれがうまくいかないコトなど、会社組織がうまく運営できなかったことはありませんか?

　そんなときは、会社の健康診断をして、会社の企業体質を検討し直すコトが必要ではないでしょうか?

　しかし、企業体質は目で見えるモノではなく、自社の置かれている環境と自社の構成員(経営者と従業員)のアンコンシャス・バイアスによって暗黙のうちに生成されているモノです(独裁的経営を行っている企業は除きます)。

　そこで、企業体質は企業がトラブルや意見の不一致に遭遇した際に現れ易いという考え方に基づいて企業体質を診断するツールを準備してみました。会計監査や労務監査とは異なり、このツールは、

(A) 思いやり

(B) 支 援

(C) 統 制

(D) 譲 歩

(E) 自 立

(F) 状況対応

(G) 改善改革

で構成されています。

　このツールを使って、自社の企業体質を少しでも「見える化」し、会社組織の運営が今までよりももっと上手くいくようにされては如何でしょうか?

　私の顧問先で創業140周年を迎えた企業があり、「継続は力なり」と言いますから、これは素晴らしいことだと思います。

　一方、帝国データバンクによると令和5年広島県の倒産件数は176件で4年ぶりの増加となったそうです。特に小売業、建設業、サービス業などの負債総額 5,000万円以下の中小零細企業の倒産が目立ち、今後とも企業の休廃業や解散等が懸念されるそうです。そして、その原因として①物価上昇、②人手不足を挙げています。

　進化論で有名なダーウィンは「"強いもの"や"賢いもの"が生き延びるのではない。環境の変化にうまく対応できたものが生き延びるのだ。」と明言しています。

 そして、自動車メーカーのメルセデスベンツは「我々は伝統を守るために変革し続けなければならない」と言っています。

　そして中国の諺では「一人の人間によって国(企業)は起こり、一人の人間によって国(企業)は滅びる」といいます。

　そして更に、100年以上続く会社では「誰を船に乗せ、誰は船に載せないかを決めることが重要である」と言われています。

　ところで、中小零細企業は小規模であるが故に環境変化に対応し易いのではないかと思いますがどうもそうではないようです。私もバブル崩壊後に会社を倒産させてしまった元経営者ですが、その後いろいろな会社の事業再生をお手伝いし「①会社は資金(キャッシュフロー)が続き、②経営者の気力が維持できれば倒産しないこと、③会社存続を左右するのは"人(ヒト)"であること」を学びました。そして資金(キャッシュフロー)に余力があるうちに環境の変化にいかに対応していくかが非常に重要であることを学びました。

　一方、私が今まで支援した新規開業のベンチャー企業さまでは、当初の目論見通りに成功する確率は低く、当初の目論見を実際の顧客のニーズに合わせて変容させ、また環境の変化に俊敏機敏に対応することで成功への道筋を切り開いていかれることが多いようです。

　「コロナ後の経営環境がコロナ前の状態に戻ることは無い(ユーザー意識と生活習慣が変わってしまった)」といいますから、過去からの思い込みや慣習から脱却し、労働諸法の改正への対応も含めたコロナ後の経営環境に如何に対応していくのかが非常に重要になっているようです。

　仕事の必要性から「IF関数」「VLookUP関数(又はXLookUP関数)」「DatedIF関数」「深夜勤務時間数を集計するMIXMAN関数」「HyperLink関数」ほかExcelの関数やマクロ機能を業務で頻繁に使用することが多いのですが、今回はある会社さまに「関数の入ったセルをクリックするだけでExcelで作成した資料をメール送信ができる簡単な関数」をレクチャーしました。

　業務(営業)日報、発注書、見積書、年次年次有給休暇申請書、残業申請書、遅刻早退届など、ある程度は定型的な報告書や申請書の書式を特定の人又は部署に複数回送信する作業をストレスなく無駄なく行うようにすることが目的でした。簡単な書式であれば、LineWorksのアンケート機能などを利用すればできるのですが、その会社さまは必要に応じて項目追記できるようにされたいらしく、LineWorksのアンケート機能などでは満足されずExcelで作成した独自の資料を使用されたいというご希望でした。

　送信先が決まっている比較的定型的なフォームの資料を送信する際に、通常は

①Excelで定型的なフォームに入力する・・・>(このときに必要な項目を追記することもある)。

②それを一端は保存する。

③メールを送信するアプリを立ち上げる。

④送信先をアプリで指定する。

⑤メールの件名を入力する。

⑥メールの本文を入力する。

⑦①で保存したExcelデータをメールに添付する。

⑧メールを送信する。

という手順で行いますが、この関数を予め定型的フォームのExcelシートに入力しておくと

①Excelで定型的なフォームに入力する・・・>(このとき、必要な項目を追記することもある)。

②関数が入力してあるセルをクリックする。

③Excelデータをメールに添付する(件名と本文はメールに表示されるので入力不要)。

④メールを送信する。

の手順で完了しますから、PC操作の煩わしさからくるストレスと所要時間とを軽減することができます。

　これにより節約される作業時間は微々たるものですが、私は会社責任者が「他にも使い方があるか考えてみる」と言われたことが一番嬉しかったです。

　私はＩＴ専門家ではありませんからイキなり全社の業務改革という大きな歯車は回せませんが、小さな歯車を回し始めることで業務改革という歯車を回し始めて働き方改革の一助となれば幸いと考えています。

　政府主導型で生活防衛の観点から「昇給させること」が潮流のようになっています。

　従業員を昇給させることは生活が少しは楽になり大変に良いことだと思いますが、この状況下で大切なことは、会社経営という視点を忘れずに、

　　　①会社の労働分配率(≒人件費比率)を安全水準に保つこと

　　　②均等ではなく均衡が図られた昇給にするため人事評価の結果に従った昇給とすることの2点ではないかと私は考えます。

　今回は従業員の生活防衛的な昇給のニュアンスが強いと思うのですが、会社経営がおかしくなってしまっては従業員の生活を守ることができなくなります。

　①のために、会社経営の視点から、賞与を含めた労働分配率(労務比率分配)方式を導入して人件費の総予算を決め、

　②のために、個別昇給額決定の支店から、各自の役割を明確にし、その役割に対する本人の「行動」と「成果」を評価し昇給額に反映させること

が必要ではないかと思います。

　日本の労働緒法では、賃金(特に基本給)を減額することに対して極めて難しい判定を下す傾向がありますから、他社の動向や地域相場は注意することは必要ですが、なんとなく潮流だからといって何の基準もなく、ただ何となく昇給を決めることは禍根を残すことにも為りかねないので止めた方が良いと考えます。

　そして、京セラ稲盛翁の言葉に「売上を最大に、経費を最小に」というのがありますが、昇給の源資を捻出するために「売上増加」又は「業務の改善/改革」を通じて1時間当たりの生産性を高め費用の最小化を図ることを通じて会社業績を改善していくことが必然となることを失念しないようにすべきだと考えます。

　生活防衛を目的として昨今行われている「昇給」は、明らかに臨床心理学者ハーズバーグが言う処の「衛生要因」です。ハーズバーグは、仕事に対する満足度に影響を与える要因を「動機づけ要因」と「衛生要因」とに分け、「昇給」だけでは「生産性向上」の為のモチベーションUPとならないことを示唆しています。

　「衛生要因」とは、水や空気等と同じようなモノで、満たさなければ不満の原因となるが、満たしたからと言って仕事の満足度に繋がるものではないものです。例えば「給与」「対人関係」「作業条件」「管理・監督方法」などを挙げています。

　「動機づけ要因」とは、満たされると仕事に対する満足感を従業員は覚えるが、仮にそれが欠けたとしても不満足をもたらすものではありません。「仕事の達成感・やりがい」「上司による承認」「仕事の内容・責任」「昇進」などが挙げられます。

　例えば「衛生要因」に含まれる「給与」は、仮に給与が150%UPとなると、従業員は当面は喜んで頑張ろうとしますが、やがてその状態にも慣れ、150%UPとなったことが当たり前のようになり、仕事の質と量とは昇給前と同じに近いモノとなってしまいます。ましてや、生活防衛を目的とした昇給ならば尚更のことではないでしょうか?

　一方、有名なマズローの「欲求の五段階説」によると、人間の欲求は①生理的欲求、②安全・安定の欲求、③社会的欲求、④承認の欲求、⑤自己実現の欲求と昇化していき、①②は物理的欲求、③④⑤は精神的欲求に分けられると言います。そして「昇給」は①②の物理的欲求に属するとされています。

　さて、昇給させる為にはその源資が必要であり、その源資を確保する為には一人当たり生産性を改善することが必要です。いま巷では、業務改革をする為に「業務ソフト」を導入することが流行っていますが、「業務ソフト」を導入したからと言って、そのソフトを上手く活かして使わなくては、必ずしも一人当たりの生産性が改善されるものではありません。笑い話のような私の実体験ですが、二代目社長が業務改革を推進するために古参の専務の為にノートパソコンを購入した処、翌日以後に専務の事務机からノートパソコンが無くなり専務自宅の仏壇に供えてあったと聞いたことがあります。

　私も「働き方改革」の一環として、社労士業を離れて業務改革/改善のお手伝いをしていますが、業務改革/改善を行っても、それが社内で普及せず、局部的な改善で終わったり、暫くすると元の業務のやり方に戻ってしまっているケースが多々あります。

　ここで留意すべきは「欲求の五段階説」の「④承認の欲求」と「動機づけ衛生理論」の「上司による承認」です。ヒトは「安全/安定の欲求」があるため「今まで通りのやり方を継続して失敗するリスク」を「変革/改善することにより失敗するリスク」より選好する傾向があると言われています。そして業務改革/改善を行なおうとすると旧勢力から予期せぬ抵抗があるものです。その為、業務改革/改善を行い会社に貢献する成果を従業員があげたならば、それを会社や上司が「認める(＝承認する)」ということが非常に重要ではないでしょうか? そして「承認すること」は必ずしも金銭は伴うものではありません。みなの前で褒め称える、表彰状を渡す等でも良い訳です。昔のコトですが、何か良いことを自分にしてくれた従業員に従業員相互で「サンクス・カード」を交付している会社もありました。人間は「自分の行為が誰かに認められると嬉しい」もので、それが「動機づけ」にも繋がります。

　1人当たりの生産性を向上させる為には、DX化だけに頼ろうとするのではなく、業務改革/改善の意識を社内に浸透させ、それを実行している従業員の行為を「認める(＝承認する)」ことで「動機づけ」していくことが大切と思います。そして、その為には「評価制度」が重要な役割を果たすと考えます。

　せっかく育成した社員が辞めてしまい業務に支障が生じるコト、社内で適応障害やうつ病などの精神疾患が発生したコト、社内の指示や命令が予定通りに実行されないコト、社内の団結が図れないコト、経営計画を実行しようとしてもそれがうまくいかないコトなど、会社組織がうまく運営できなかったことはありませんか?

　そんなときは、会社の健康診断をして、会社の企業体質を検討し直すコトが必要ではないでしょうか?

　しかし、企業体質は目で見えるモノではなく、自社の置かれている環境と自社の構成員(経営者と従業員)のアンコンシャス・バイアスによって暗黙のうちに生成されているモノです(独裁的経営を行っている企業は除きます)。

　そこで、企業体質は企業がトラブルや意見の不一致に遭遇した際に現れ易いという考え方に基づいて企業体質を診断するツールを準備してみました。会計監査や労務監査とは異なり、このツールは、

(A) 思いやり

(B) 支 援

(C) 統 制

(D) 譲 歩

(E) 自 立

(F) 状況対応

(G) 改善改革

で構成されています。

　このツールを使って、自社の企業体質を少しでも「見える化」し、会社組織の運営が今までよりももっと上手くいくようにされては如何でしょうか?

　私の顧問先で創業140周年を迎えた企業があり、「継続は力なり」と言いますから、これは素晴らしいことだと思います。

　一方、帝国データバンクによると令和5年広島県の倒産件数は176件で4年ぶりの増加となったそうです。特に小売業、建設業、サービス業などの負債総額 5,000万円以下の中小零細企業の倒産が目立ち、今後とも企業の休廃業や解散等が懸念されるそうです。そして、その原因として①物価上昇、②人手不足を挙げています。

　進化論で有名なダーウィンは「"強いもの"や"賢いもの"が生き延びるのではない。環境の変化にうまく対応できたものが生き延びるのだ。」と明言しています。

 そして、自動車メーカーのメルセデスベンツは「我々は伝統を守るために変革し続けなければならない」と言っています。

　そして中国の諺では「一人の人間によって国(企業)は起こり、一人の人間によって国(企業)は滅びる」といいます。

　そして更に、100年以上続く会社では「誰を船に乗せ、誰は船に載せないかを決めることが重要である」と言われています。

　ところで、中小零細企業は小規模であるが故に環境変化に対応し易いのではないかと思いますがどうもそうではないようです。私もバブル崩壊後に会社を倒産させてしまった元経営者ですが、その後いろいろな会社の事業再生をお手伝いし「①会社は資金(キャッシュフロー)が続き、②経営者の気力が維持できれば倒産しないこと、③会社存続を左右するのは"人(ヒト)"であること」を学びました。そして資金(キャッシュフロー)に余力があるうちに環境の変化にいかに対応していくかが非常に重要であることを学びました。

　一方、私が今まで支援した新規開業のベンチャー企業さまでは、当初の目論見通りに成功する確率は低く、当初の目論見を実際の顧客のニーズに合わせて変容させ、また環境の変化に俊敏機敏に対応することで成功への道筋を切り開いていかれることが多いようです。

　「コロナ後の経営環境がコロナ前の状態に戻ることは無い(ユーザー意識と生活習慣が変わってしまった)」といいますから、過去からの思い込みや慣習から脱却し、労働諸法の改正への対応も含めたコロナ後の経営環境に如何に対応していくのかが非常に重要になっているようです。

　仕事の必要性から「IF関数」「VLookUP関数(又はXLookUP関数)」「DatedIF関数」「深夜勤務時間数を集計するMIXMAN関数」「HyperLink関数」ほかExcelの関数やマクロ機能を業務で頻繁に使用することが多いのですが、今回はある会社さまに「関数の入ったセルをクリックするだけでExcelで作成した資料をメール送信ができる簡単な関数」をレクチャーしました。

　業務(営業)日報、発注書、見積書、年次年次有給休暇申請書、残業申請書、遅刻早退届など、ある程度は定型的な報告書や申請書の書式を特定の人又は部署に複数回送信する作業をストレスなく無駄なく行うようにすることが目的でした。簡単な書式であれば、LineWorksのアンケート機能などを利用すればできるのですが、その会社さまは必要に応じて項目追記できるようにされたいらしく、LineWorksのアンケート機能などでは満足されずExcelで作成した独自の資料を使用されたいというご希望でした。

　送信先が決まっている比較的定型的なフォームの資料を送信する際に、通常は

①Excelで定型的なフォームに入力する・・・>(このときに必要な項目を追記することもある)。

②それを一端は保存する。

③メールを送信するアプリを立ち上げる。

④送信先をアプリで指定する。

⑤メールの件名を入力する。

⑥メールの本文を入力する。

⑦①で保存したExcelデータをメールに添付する。

⑧メールを送信する。

という手順で行いますが、この関数を予め定型的フォームのExcelシートに入力しておくと

①Excelで定型的なフォームに入力する・・・>(このとき、必要な項目を追記することもある)。

②関数が入力してあるセルをクリックする。

③Excelデータをメールに添付する(件名と本文はメールに表示されるので入力不要)。

④メールを送信する。

の手順で完了しますから、PC操作の煩わしさからくるストレスと所要時間とを軽減することができます。

　これにより節約される作業時間は微々たるものですが、私は会社責任者が「他にも使い方があるか考えてみる」と言われたことが一番嬉しかったです。

　私はＩＴ専門家ではありませんからイキなり全社の業務改革という大きな歯車は回せませんが、小さな歯車を回し始めることで業務改革という歯車を回し始めて働き方改革の一助となれば幸いと考えています。

　政府主導型で生活防衛の観点から「昇給させること」が潮流のようになっています。

　従業員を昇給させることは生活が少しは楽になり大変に良いことだと思いますが、この状況下で大切なことは、会社経営という視点を忘れずに、

　　　①会社の労働分配率(≒人件費比率)を安全水準に保つこと

　　　②均等ではなく均衡が図られた昇給にするため人事評価の結果に従った昇給とすることの2点ではないかと私は考えます。

　今回は従業員の生活防衛的な昇給のニュアンスが強いと思うのですが、会社経営がおかしくなってしまっては従業員の生活を守ることができなくなります。

　①のために、会社経営の視点から、賞与を含めた労働分配率(労務比率分配)方式を導入して人件費の総予算を決め、

　②のために、個別昇給額決定の支店から、各自の役割を明確にし、その役割に対する本人の「行動」と「成果」を評価し昇給額に反映させること

が必要ではないかと思います。

　日本の労働緒法では、賃金(特に基本給)を減額することに対して極めて難しい判定を下す傾向がありますから、他社の動向や地域相場は注意することは必要ですが、なんとなく潮流だからといって何の基準もなく、ただ何となく昇給を決めることは禍根を残すことにも為りかねないので止めた方が良いと考えます。

　そして、京セラ稲盛翁の言葉に「売上を最大に、経費を最小に」というのがありますが、昇給の源資を捻出するために「売上増加」又は「業務の改善/改革」を通じて1時間当たりの生産性を高め費用の最小化を図ることを通じて会社業績を改善していくことが必然となることを失念しないようにすべきだと考えます。