会社のための社会保険労務士(MSR)!!                   悩む、迷うより先に相談を!!

悩みや問題を解決するお手伝いをして『より良い会社になって頂くこと』がMSRの使命(ミッション)であると考えています。

MSRは、経営者としての経験と、その後に体系的に学習したことを基に、 「経営者の視点」「法律家の視点」「経営コンサルタントの視点」から助言し、

経営者と一緒になって会社の問題や課題を解決していきます。

誠実」「真摯」「迅速」な「貢献」を信条としています。

原則は「Simple is Best

 

特定社会保険労務士

個人情報保護認定事業所 ( SRP Ⅱ ) 認証番号1600125

広島商工会議所会員

 

( 連 絡 先 ) 代表電話:082-222-9122   mail:k.m▲crux.ocn.ne.jp (▲マークを@に変換)

(事務所所在地) 〒730-0012 広島市中区上八丁堀 7-1 ハイオス広島

(営業時間) 8:00~20:00 年中無休   ( 休日もご遠慮なくご相談ください )

   代表電話は受付の都合で平日の9:00~17:30の間しかつながりません。その後及び土日祝日はメールでお問い合わせください。

 なお、Teams / Zoom等によるテレビ会議を使用したご相談も承っています

 

(氏名) 村上 公政   (最終学歴) 慶応義塾大学 経済学部 加藤寛ゼミ

(所属) 広島県社会保険労務士会       (開業) 平成14年12月

 

他の社労士のほか、他の士業(弁護士、司法書士、税理士)等と連携して、それぞれの得意分野、専門分野を活かしながら案件を処理していく場合があります。その場合にはご依頼者から予めご了解を頂きます。

次のような経営者の方は是非ご相談ください。初回のご相談は無料!!  着手するまで料金は不要!

  • 会社の現状(問題や課題)を打破する対策を考えたい方(経営の革新や改善を図りたい方)
  • 社内の「働き方改革」を推進されたい方
  • 自社の労務管理方法の妥当性をチェックし、より良い会社経営を目指したい方
  • 就業規則や社内諸規則を改正(制定)したい方
  • 従業員とのトラブル(個別労働紛争)を解決したい方
  • 給与体系、退職金制度などを再検討したい方
  • 人事評価制度、社内教育訓練を再検討したい方
  • 経営や社内事務を合理化して、業務効率化と経費節減を図りたい方
  • 給与計算事務を外注して社内業務の効率化を図り、未払賃金の発生を防止したい方
  • 労働基準監督署、労働局、日本年金機構の調査を受けるが、どうしたら良いか分らない方
  • 助成金・補助金を利用されたい方
  • どこに相談したら良いかわからない会社の問題で悩んでいる方

人事評価による面談の大切さ

人事評価(考課)を行って昇給や賞与の額を決めても、本人と面談して「本人が担うべき役割と期待」を本人に伝えなければ、人事評価(考課)は効果を十分に発揮し得ません。

面談をしなければ従業員は賃金(給与)又は賞与が増えたが減ったかだけに関心が集まり、仮に昇進したとしても「賃金(給与)が増えて良かった」で終わってしまい、昇進に伴い「従来とは異なる役割を果たさなければならない」という認識が欠け、昇進後も昇進前と同じ役割(仕事)しか果たさない状況がママ発生するため、人材がいつまでも育たない状況に陥ってしまいます。結果として、「あの人は長く勤めているから部長さん、あの人は程々長く勤めているから課長さん」の状況に陥り、「役割」「責任」「権限」不在の会社となってしまいます。

今から約15年前(平成20年)頃のことですが、ある会社の就業規則変更のお手伝いをしているときにその会社から「従業員との年2回の面談に立ち会い、感想を聞かせてもらいたい」というご依頼がありました。その会社は東京にも支店(約30名弱)がある会社でしたが、私は「まさか東京出張までして面談はされないだろうから、広島本社の従業員(約40名)面談だろう」と独断し当日お伺いしました。当日、私が面談室に入ると、そこには大画面のモニターがセットされていて、会社の総務部長が「面談は全て有料テレビ会議システムを利用して行います」と言われるので驚愕しました。当時(平成20年頃)は今のようにZoomやLineが無く、メールが普及し始めたもののインターネット環境はまだ十分でなかった頃ですから、私は有料のテレビ会議システムまで使って従業員一人ひとりと面談するその会社の方針に兎に角吃驚しました。その為、会社が期待された私の感想は兎も角として、総務部長との話しは「何故、そこまで面談を重視されるのか?」という点でした。従業員一人当たりの面談時間数は5分~15分程度とそんなに長い時間数ではありませんでしたが、総務部長曰く「従業員に良い仕事をしてもらい、成長してもらうことが会社の繁栄につながります。そして、その為には従業員との信頼関係が一番大切ですから、普段なかなかコミュニケーションできない従業員一人ひとりと面談し、会社がその従業員に期待するコト(役割)を伝え、従業員の考え・思いを訊かせて貰う必要があるから、コストをかけてでも一人ひとりと面談をしています」とのことでした。如何せん平成20年頃のことですから、私は唯々感服するばかりで「面談内容は兎も角として、良いお考えですから兎に角継続してください」とお願いするばかりで、本来のご依頼事項である就業規則の変更作業を続けることにしました。

上記実例の会社のことを思えば、今はZoom、Teams、Lineなどが整備され、費用も格段に安くなっています。また、面談は直接会って話しする方が望ましいと私は考えるのですが、一方では直接会って話しをすると感情移入してしまうこともあるのでテレビ会議を利用する方がお互いに冷静に話せるようにも思えます。どういった手段で面談するかはそれぞれの会社の状況によって決めざるを得ないと考えますが、面談は長い時間でなくても良いのですから、是非、従業員さん一人ひとりと時間を取って、普段話せないようなコトを話せる場を設けて面談されることをお勧めします。因みに、パソコンが余り普及していない会社さんでのことですが、本部の人はパソコンを使用し、従業員はスマホを利用し遠方にある支店の従業員さんとテレビ会議システムを利用して営業上の打合せをされていました。従業員さんとの個別面談も「できない理由探しをするのではなく、できる方法探しをする」のであれば出来る方法・手段が見つかるのではないかと考える処です。

 

適応障害やうつ病など精神疾患への対応

コロナ禍の中でも、従業員が適応障害、うつ病ほかの精神疾患に罹患し、休業(休職)が必要な場合の会社の対処方法について、しばしばご相談を頂きます。

この場合、ご相談された会社の人は主に休職開始時の対処方法を私に訊かれ、私がその会社の就業規則を元に休職制度について説明し、高尾式メソッドに沿ったマニュアルをお渡しすると、ほとんどの方が安心されます。そして、休業中(特に休業開始時)に会社がどのように対応すべきかについて重点的にご質問されることが多いようです。

しかし、精神疾患が原因で休業を開始したときに一番大変なのは本人が復職を希望し始めてから実際に復職して暫くの間です。

本人が復職を希望したとき、当然のこととして医師による診断書提出を本人に求めますが、主治医の診断書と産業医あるいは自社が判断する本人の状態に違いがある場合、どれを尊重すべきか会社は迷われることが多いようです。

最終的には主治医と産業医の意見を参考にして会社が判断すべきことなのですが、主治医は医学のプロですが職場での本人の仕事のことがよく理解できてなく本人の希望を尊重した内容を診断書に記載していることか多いのに対し、産業医は本人の仕事のことは会社との事前打ち合わせで理解している医学のプロですが本人を継続的に診断していないので、主治医と産業医の意見が食い違うことがシバシバあります。

また、本人が職場復帰した後の暫くは、本人の上司や同僚が本人にいろいろと配慮する必要がありますから、本人が不完全な治癒状態(寛解状態)で、それが比較的長期に及ぶとき、上司や同僚が疲弊していきます。復職後に再発した場合、復職後の職場環境よっては業務上労災として会社責任を問われるリスクがあるからです。

そして復職させる際は、基本的には「お試し期間」を設け段階的に元の職に戻すことをお勧めしていますが、この「お試し期間」の運用が中々難しいのです。

その為、従業員が精神疾患に罹患し休職が必要な場合は、休職開始時のことだけでなく、復職させるとき、そして復職させてから暫くの間どのように会社が対応していくべきか(入口から出口まで)も念頭におきながら、会社として自社の体力を考慮しながら検討されることをお勧めしています。

 

以下は私が体験した一つの事例ですが、

先日、ある会社から「試用期間が終わり、特に問題もないようなので正社員として採用した処、正社員にして1か月経過した頃から遅刻が目立つようになり、3か月目・4か月目には突発で2日~4日間の欠勤をするようになったので、懲戒処分の相談をしたい」というご依頼がありましたのでお伺いし、本人とも面談をしました。面談で「体調不良であれば病院で診断してもらっておく方が良いですよ」とお勧めした処、その後1週間位経過してから本人が会社に医師の診断書を提出し、その診断書には「適応障害 療養のため1か月の休養を要す」と記載されていました。その結果、懲戒処分ではなく私傷病による病気休職を指示することになりました。

 

 

 

評価制度はシンプルに !!

働き方改革が推進されていく中で、(人事)評価制度の重要性が増しています。

しかし、評価制度を導入する際には、できる限りシンプルな評価制度にする方が永く継続することができることに留意する必要があります。ただし、法人活動の全体を俯瞰した上で、できる限りシンプルな評価制度にすることが大切です。

えてして評価制度を構築する際に、いきなり職種・地位ごと(小規模法人では個人)の評価に着目しがちですが、その結果として会社にとって重要な業務にも関わらず評価されない業務が発生することがあります。

その為、私が評価制度構築のお手伝いをさせて頂くときは、最初に会社業務全体が俯瞰できる簡単なフローチャートを会社の担当者と一緒に作成します。そのうえで、会社の実態を再確認しながら各業務を職種・職位ごとに割り振っていきます。こうすることで、各職種・職位のその会社における「果たすべき役割」が見える化されるようになり、人格の評価ではなく「果たすべき役割」に対する「行動」とその「結果」とを評価するようにしていきます(職務分析までは行いません)。

その際、モレがちなので特に気を付けるのは、人材育成と部署部門全体の管理という業務です。そして、この手順を踏むことで、日本版同一労働・同一賃金(≒パート・有期雇用労働法)に対する備えも整っていきます。

次に、現状の会社に潜んでいる「暗黙裡の評価基準」を見える化させる手順を踏みます。この手順により、会社がその職種・職位に「期待している役割」が見えてきます。

その上で、各職種・職位ごとの「果たすべき役割」と「暗黙裡の評価基準」との擦り合わせを行います。色々な会社の人事評価制度構築をお手伝いしていて私が感ずることは、同じ職種名でも会社によってその内容が異なる場合が多いこと、そしてその職種名・地位名から会社と従業員のそれぞれが想定している役割にズレが発生している場合があるということです。

実は、このモレやズレを補正することが評価制度構築の入り口となり、会社業務の改善へと繋がります。

以上の手順を踏みながら、私は出来る限りシンプルな評価基準となるようにマトメていくお手伝いを行っています。

そして、このようにして出来上がった評価制度と、別途定めた賃金テーブルとをどのようなルールでリンクさせるかを提案していきます。

 

 

 

 

 

 

 

 

昇給と固定残業代から給与体系見直しへ

労働保険年度更新と算定基礎届が例年よりかなり早く終わったので、昇給額を決定した会社で、会社が決めた昇給額が固定残業代とうまくバランスするように助言していました。

例年は、会社が決めた昇給額から固定残業代で見込む時間数が変わらないように計算した金額を控除して、基本給の昇給額を提案する作業だけなので、計算式を使って事務的に処理できるのです。

しかし、今年は昨今の最低賃金の著しい値上げ、求人する際の初任給の値上がり、退職金及び賞与に対する配慮(この会社は基本給に倍率を乗ずるやり方)、パート・有期雇用従業員(嘱託社員を含む)との賃金格差の適正化、嘱託社員と正社員との賃金格差の適正化、同一職種における評価を元にした男女間の賃金格差の適正化ほかも同時に検討されようとしていたので、まずは問題点と課題点を整理することから始めざるを得ず結構大変でした。

ここ数年間、少子高齢化が進展する中で働き方改革が推進され、労働市場が大きく変化し始めている影響を受けて、賃金・賞与・退職金等に対する考え方が変わり始め、中堅・中小企業が従来行っていたそれらの仕組みに無理が生じてきているようです。結果として、この会社では、問題点に対する当面の応急処置をしたうえで、課題点である評価制度の見直しと給与(賃金・賞与・退職金)制度全般の見直しを2~3年かけて行うことになりました。

 

裁判でもTeams

ある訴訟事件のお手伝いをしていますが、その裁判を通じて地方裁判所でもTeamsを使って裁判をすることを知りました。

社会保険労務士はまだ裁判に直接関与することはできませんので、私は会社側弁護士と会社との間に立ち、裁判で弁護士が必要とする資料を会社が準備したり、会社側又は相手方の弁護士が答弁書等で主張する内容を出来うる限り会社の人が理解し易いように説明することで裁判が円滑に進行されるようお手伝いをしています。

なお、上記裁判では相手方の弁護士がTeamsを使えないので一世代前の電話会議システムを利用した裁判となるようです。

デジタル化が遅れていた司法の世界もコロナ禍の影響をうけて急速にデジタル化が進行しており、そこでも取り残されつつある弁護士さんがいることを知りました。そして、法律という比較的変化が少ない世界でも、コロナ禍で世情が変化し、また効率化(裁判所の働き方改革)を図る意味でも、変化に対応する必要性が生じていることを実感しました。そして、P.Fドラッカー翁の言われる「企業は変化適応業」という言葉だけでなく、ダーウィンの「進化論」を思い出してしまいました。

私も「日々新たなり」の気概をもち、「経営に関する幅広い知識と、労務管理に関する最新の専門知識」を活用して、時代の変化(「既に起こった未来」)に取り残されないようにします。

人事評価による面談の大切さ

人事評価(考課)を行って昇給や賞与の額を決めても、本人と面談して「本人が担うべき役割と期待」を本人に伝えなければ、人事評価(考課)は効果を十分に発揮し得ません。

面談をしなければ従業員は賃金(給与)又は賞与が増えたが減ったかだけに関心が集まり、仮に昇進したとしても「賃金(給与)が増えて良かった」で終わってしまい、昇進に伴い「従来とは異なる役割を果たさなければならない」という認識が欠け、昇進後も昇進前と同じ役割(仕事)しか果たさない状況がママ発生するため、人材がいつまでも育たない状況に陥ってしまいます。結果として、「あの人は長く勤めているから部長さん、あの人は程々長く勤めているから課長さん」の状況に陥り、「役割」「責任」「権限」不在の会社となってしまいます。

今から約15年前(平成20年)頃のことですが、ある会社の就業規則変更のお手伝いをしているときにその会社から「従業員との年2回の面談に立ち会い、感想を聞かせてもらいたい」というご依頼がありました。その会社は東京にも支店(約30名弱)がある会社でしたが、私は「まさか東京出張までして面談はされないだろうから、広島本社の従業員(約40名)面談だろう」と独断し当日お伺いしました。当日、私が面談室に入ると、そこには大画面のモニターがセットされていて、会社の総務部長が「面談は全て有料テレビ会議システムを利用して行います」と言われるので驚愕しました。当時(平成20年頃)は今のようにZoomやLineが無く、メールが普及し始めたもののインターネット環境はまだ十分でなかった頃ですから、私は有料のテレビ会議システムまで使って従業員一人ひとりと面談するその会社の方針に兎に角吃驚しました。その為、会社が期待された私の感想は兎も角として、総務部長との話しは「何故、そこまで面談を重視されるのか?」という点でした。従業員一人当たりの面談時間数は5分~15分程度とそんなに長い時間数ではありませんでしたが、総務部長曰く「従業員に良い仕事をしてもらい、成長してもらうことが会社の繁栄につながります。そして、その為には従業員との信頼関係が一番大切ですから、普段なかなかコミュニケーションできない従業員一人ひとりと面談し、会社がその従業員に期待するコト(役割)を伝え、従業員の考え・思いを訊かせて貰う必要があるから、コストをかけてでも一人ひとりと面談をしています」とのことでした。如何せん平成20年頃のことですから、私は唯々感服するばかりで「面談内容は兎も角として、良いお考えですから兎に角継続してください」とお願いするばかりで、本来のご依頼事項である就業規則の変更作業を続けることにしました。

上記実例の会社のことを思えば、今はZoom、Teams、Lineなどが整備され、費用も格段に安くなっています。また、面談は直接会って話しする方が望ましいと私は考えるのですが、一方では直接会って話しをすると感情移入してしまうこともあるのでテレビ会議を利用する方がお互いに冷静に話せるようにも思えます。どういった手段で面談するかはそれぞれの会社の状況によって決めざるを得ないと考えますが、面談は長い時間でなくても良いのですから、是非、従業員さん一人ひとりと時間を取って、普段話せないようなコトを話せる場を設けて面談されることをお勧めします。因みに、パソコンが余り普及していない会社さんでのことですが、本部の人はパソコンを使用し、従業員はスマホを利用し遠方にある支店の従業員さんとテレビ会議システムを利用して営業上の打合せをされていました。従業員さんとの個別面談も「できない理由探しをするのではなく、できる方法探しをする」のであれば出来る方法・手段が見つかるのではないかと考える処です。

 

適応障害やうつ病など精神疾患への対応

コロナ禍の中でも、従業員が適応障害、うつ病ほかの精神疾患に罹患し、休業(休職)が必要な場合の会社の対処方法について、しばしばご相談を頂きます。

この場合、ご相談された会社の人は主に休職開始時の対処方法を私に訊かれ、私がその会社の就業規則を元に休職制度について説明し、高尾式メソッドに沿ったマニュアルをお渡しすると、ほとんどの方が安心されます。そして、休業中(特に休業開始時)に会社がどのように対応すべきかについて重点的にご質問されることが多いようです。

しかし、精神疾患が原因で休業を開始したときに一番大変なのは本人が復職を希望し始めてから実際に復職して暫くの間です。

本人が復職を希望したとき、当然のこととして医師による診断書提出を本人に求めますが、主治医の診断書と産業医あるいは自社が判断する本人の状態に違いがある場合、どれを尊重すべきか会社は迷われることが多いようです。

最終的には主治医と産業医の意見を参考にして会社が判断すべきことなのですが、主治医は医学のプロですが職場での本人の仕事のことがよく理解できてなく本人の希望を尊重した内容を診断書に記載していることか多いのに対し、産業医は本人の仕事のことは会社との事前打ち合わせで理解している医学のプロですが本人を継続的に診断していないので、主治医と産業医の意見が食い違うことがシバシバあります。

また、本人が職場復帰した後の暫くは、本人の上司や同僚が本人にいろいろと配慮する必要がありますから、本人が不完全な治癒状態(寛解状態)で、それが比較的長期に及ぶとき、上司や同僚が疲弊していきます。復職後に再発した場合、復職後の職場環境よっては業務上労災として会社責任を問われるリスクがあるからです。

そして復職させる際は、基本的には「お試し期間」を設け段階的に元の職に戻すことをお勧めしていますが、この「お試し期間」の運用が中々難しいのです。

その為、従業員が精神疾患に罹患し休職が必要な場合は、休職開始時のことだけでなく、復職させるとき、そして復職させてから暫くの間どのように会社が対応していくべきか(入口から出口まで)も念頭におきながら、会社として自社の体力を考慮しながら検討されることをお勧めしています。

 

以下は私が体験した一つの事例ですが、

先日、ある会社から「試用期間が終わり、特に問題もないようなので正社員として採用した処、正社員にして1か月経過した頃から遅刻が目立つようになり、3か月目・4か月目には突発で2日~4日間の欠勤をするようになったので、懲戒処分の相談をしたい」というご依頼がありましたのでお伺いし、本人とも面談をしました。面談で「体調不良であれば病院で診断してもらっておく方が良いですよ」とお勧めした処、その後1週間位経過してから本人が会社に医師の診断書を提出し、その診断書には「適応障害 療養のため1か月の休養を要す」と記載されていました。その結果、懲戒処分ではなく私傷病による病気休職を指示することになりました。

 

 

 

評価制度はシンプルに !!

働き方改革が推進されていく中で、(人事)評価制度の重要性が増しています。

しかし、評価制度を導入する際には、できる限りシンプルな評価制度にする方が永く継続することができることに留意する必要があります。ただし、法人活動の全体を俯瞰した上で、できる限りシンプルな評価制度にすることが大切です。

えてして評価制度を構築する際に、いきなり職種・地位ごと(小規模法人では個人)の評価に着目しがちですが、その結果として会社にとって重要な業務にも関わらず評価されない業務が発生することがあります。

その為、私が評価制度構築のお手伝いをさせて頂くときは、最初に会社業務全体が俯瞰できる簡単なフローチャートを会社の担当者と一緒に作成します。そのうえで、会社の実態を再確認しながら各業務を職種・職位ごとに割り振っていきます。こうすることで、各職種・職位のその会社における「果たすべき役割」が見える化されるようになり、人格の評価ではなく「果たすべき役割」に対する「行動」とその「結果」とを評価するようにしていきます(職務分析までは行いません)。

その際、モレがちなので特に気を付けるのは、人材育成と部署部門全体の管理という業務です。そして、この手順を踏むことで、日本版同一労働・同一賃金(≒パート・有期雇用労働法)に対する備えも整っていきます。

次に、現状の会社に潜んでいる「暗黙裡の評価基準」を見える化させる手順を踏みます。この手順により、会社がその職種・職位に「期待している役割」が見えてきます。

その上で、各職種・職位ごとの「果たすべき役割」と「暗黙裡の評価基準」との擦り合わせを行います。色々な会社の人事評価制度構築をお手伝いしていて私が感ずることは、同じ職種名でも会社によってその内容が異なる場合が多いこと、そしてその職種名・地位名から会社と従業員のそれぞれが想定している役割にズレが発生している場合があるということです。

実は、このモレやズレを補正することが評価制度構築の入り口となり、会社業務の改善へと繋がります。

以上の手順を踏みながら、私は出来る限りシンプルな評価基準となるようにマトメていくお手伝いを行っています。

そして、このようにして出来上がった評価制度と、別途定めた賃金テーブルとをどのようなルールでリンクさせるかを提案していきます。

 

 

 

 

 

 

 

 

昇給と固定残業代から給与体系見直しへ

労働保険年度更新と算定基礎届が例年よりかなり早く終わったので、昇給額を決定した会社で、会社が決めた昇給額が固定残業代とうまくバランスするように助言していました。

例年は、会社が決めた昇給額から固定残業代で見込む時間数が変わらないように計算した金額を控除して、基本給の昇給額を提案する作業だけなので、計算式を使って事務的に処理できるのです。

しかし、今年は昨今の最低賃金の著しい値上げ、求人する際の初任給の値上がり、退職金及び賞与に対する配慮(この会社は基本給に倍率を乗ずるやり方)、パート・有期雇用従業員(嘱託社員を含む)との賃金格差の適正化、嘱託社員と正社員との賃金格差の適正化、同一職種における評価を元にした男女間の賃金格差の適正化ほかも同時に検討されようとしていたので、まずは問題点と課題点を整理することから始めざるを得ず結構大変でした。

ここ数年間、少子高齢化が進展する中で働き方改革が推進され、労働市場が大きく変化し始めている影響を受けて、賃金・賞与・退職金等に対する考え方が変わり始め、中堅・中小企業が従来行っていたそれらの仕組みに無理が生じてきているようです。結果として、この会社では、問題点に対する当面の応急処置をしたうえで、課題点である評価制度の見直しと給与(賃金・賞与・退職金)制度全般の見直しを2~3年かけて行うことになりました。

 

裁判でもTeams

ある訴訟事件のお手伝いをしていますが、その裁判を通じて地方裁判所でもTeamsを使って裁判をすることを知りました。

社会保険労務士はまだ裁判に直接関与することはできませんので、私は会社側弁護士と会社との間に立ち、裁判で弁護士が必要とする資料を会社が準備したり、会社側又は相手方の弁護士が答弁書等で主張する内容を出来うる限り会社の人が理解し易いように説明することで裁判が円滑に進行されるようお手伝いをしています。

なお、上記裁判では相手方の弁護士がTeamsを使えないので一世代前の電話会議システムを利用した裁判となるようです。

デジタル化が遅れていた司法の世界もコロナ禍の影響をうけて急速にデジタル化が進行しており、そこでも取り残されつつある弁護士さんがいることを知りました。そして、法律という比較的変化が少ない世界でも、コロナ禍で世情が変化し、また効率化(裁判所の働き方改革)を図る意味でも、変化に対応する必要性が生じていることを実感しました。そして、P.Fドラッカー翁の言われる「企業は変化適応業」という言葉だけでなく、ダーウィンの「進化論」を思い出してしまいました。

私も「日々新たなり」の気概をもち、「経営に関する幅広い知識と、労務管理に関する最新の専門知識」を活用して、時代の変化(「既に起こった未来」)に取り残されないようにします。