会社のための社会保険労務士(MSR)!!                   悩む、迷うより先に相談を!!

悩みや問題を解決するお手伝いをして『より良い会社になって頂くこと』がMSRの使命(ミッション)であると考えています。

MSRは、経営者としての経験と、その後に体系的に学習したことを基に、 「経営者の視点」「法律家の視点」「経営コンサルタントの視点」から助言し、

ご依頼があれば経営者に寄り添い、一緒になって会社の問題や課題を解決していきます。

誠実」「真摯」「迅速」な「貢献」を信条としています。

原則は「Simple is Best

 

特定社会保険労務士

個人情報保護認定事業所 ( SRP Ⅱ ) 認証番号1600125

広島商工会議所会員

 

( 連 絡 先 ) 代表電話:082-222-9122   mail:k.m▲crux.ocn.ne.jp (▲マークを@に変換)

(事務所所在地) 〒730-0012 広島市中区上八丁堀 7-1 ハイオス広島

(営業時間) 8:00~20:00 年中無休   ( 休日もご遠慮なくご相談ください )

   代表電話は受付の都合で平日の9:00~17:30の間しかつながりません。その後及び土日祝日はメールでお問い合わせください。

 なお、Teams / Zoom等によるテレビ会議を使用したご相談も承っています

 

(氏名) 村上 公政   (最終学歴) 慶応義塾大学 経済学部 加藤寛ゼミ

(所属) 広島県社会保険労務士会       (開業) 平成14年12月

 

他の社労士のほか、他の士業(弁護士、司法書士、税理士)等と連携して、それぞれの得意分野、専門分野を活かしながら案件を処理していく場合があります。その場合にはご依頼者から予めご了解を頂きます。

次のような経営者の方は是非ご相談ください。初回のご相談は無料!!  着手するまで料金は不要!

  • 会社の現状(問題や課題)を打破する対策を考えたい方(経営の革新や改善を図りたい方)
  • 社内の「働き方改革」を推進されたい方
  • 自社の労務管理方法の妥当性をチェックし、より良い会社経営を目指したい方
  • 就業規則や社内諸規則を改正(制定)したい方
  • 従業員とのトラブル(個別労働紛争)を解決したい方
  • 給与体系、退職金制度などを再検討したい方
  • 人事評価制度、社内教育訓練を再検討したい方
  • 経営や社内事務を合理化して、業務効率化と経費節減を図りたい方
  • 給与計算事務を外注して社内業務の効率化を図り、未払賃金の発生を防止したい方
  • 労働基準監督署、労働局、日本年金機構の調査を受けるが、どうしたら良いか分らない方
  • 助成金・補助金を利用されたい方
  • どこに相談したら良いかわからない会社の問題で悩んでいる方

就業規則の作成と変更

村上社会保険労務士事務所の就業規則作成又は変更の手順をご紹介させて頂きます。

《ご依頼前》

毎月行われる各種のセミナーに参加し、行政通達・書籍・裁判事例・各社での事例などからも就業規則作成又は変更に際して注意すべき点を随時記録し、村上流就業規則ひな型を毎月修正することで、専門分野以外の知識を幅広く持ち、専門知識は最新の状態を保つようにしています。なお、参加するセミナーは主に労働法専門の弁護士主催のモノです。

《ご依頼があった後は》

ステップ(1):打合せの為の初回訪問(又はテレビ会議による打合せ)の前に、村上社会保険労務士が銀行の業種別融資審査基準書でその会社の業種の特徴・留意点を調べ予備知識を持つようにします。

 

ステップ(2):会社にお伺い(又はテレビ会議による打合せ)して「何のために」(目的)就業規則を作成又は変更されようとしているのかを確認し、業種や会社の特徴、就業規則作成又は変更に際して留意すべき点(社内事情)を会社から教えて頂きます。就業規則変更の場合は従来の就業規則(以下では、(旧) 就業規則といいます)をお預かりします。

 

ステップ(3):ステップ(2)で、経営理念や経営方針を就業規則に記載されることをお勧めし、その記載を希望される場合は就業規則の冒頭にそれを記載できるよう資料をお預かりします。また、経営理念や経営方針が今までは無かったがこの際決めることを希望される場合は、それらを決めるお手伝いをさせて頂きます。なお、希望されない場合は記載しません。

ただし、作成又は変更が急を要する場合は、ステップ(3)以下を省略して取り敢えず会社の目的と沿い法律を遵守した緊急対応用の簡易版就業規則(目次なし)の届出を2週間以内に完了し、その後にステップ(3)以降に従った就業規則の(再)変更を行います。なお、この場合はステップ(12)で記載している「不都合による3か月程度(最長6か月)後の再変更」は有料となります。

 

ステップ(4):村上流就業規則ひな型をその会社に合うように変更(加工)します。

 

ステップ(5):新日本法規出版㈱が運営しAI(人工知能)機能が搭載されている「スマート管理規程」の就業規則ひな型とステップ(4)で作成した就業規則(提案する就業規則といいます)とを対比表にして比較し、問題点が無いか確認します(スマート管理規程や色々な就業規則ひな型をそのまま使用することはありません。必ず業種特性や会社の特徴・考え方等を反映したオリジナルな就業規則を作成しています)。

 

ステップ(6):会社の(旧)就業規則と提案する就業規則の対比表を「スマート管理規程」で作成し、どこが変更となるのかコメント欄に記入します。なお、新規に就業規則を作成される場合は、「スマート管理規程」にある就業規則ひな型と提案する就業規則との対比表を作成し、提案する就業規則にはどんな特徴があるのかコメント欄に記入します。

 

ステップ(7):ステップ(6)で作成した対比表を会社に持参し、プロジェクターで投影(紙面でも提供)しながら説明し、修正すべき点を修正していきます。このステップ(7)で2か月~3か月間、数回にわたりミーティングさせて頂きます(ただし、作成する就業規則の内容により必要とする期間が変わることもあります)。ステップ(7)の末期になると、プロジェクターで投影しながらその場で修正し、修正内容に間違いが無いかを確認して頂きます。

 

ステップ(8):対比表から新たに制定する就業規則だけを抜き出し、それだけで簡易製本して、会社に最終の内容確認をして頂きます。

 

ステップ(9):目次と表紙を作成し就業規則本文と製本して、社内閲覧用就業規則と意見書が付いた労働基準監督署届出用就業規則とを会社にお届けします。

 

ステップ(10):労働基準監督署に村上社会保険労務士事務所が代行して就業規則の届出をします。

 

ステップ(11):労働基準監督署に届出した就業規則を返却し、それ以外にPDFで会社保管用又は従業員閲覧用の就業規則をメール又はTeamsを使って返却します。

 

ステップ(12):新たに定めた就業規則を3か月程度(最長6か月)使用して頂き、もし不都合がある場合は、その内容と程度にもよりますが無料で再度変更させて頂いています。

 

ステップ(13):新たな就業規則を実務で使用して頂き、運用上で不明な点がある場合はご説明しています。

 

メールやWeb会議システム等を活用しながら、以上のステップを踏んで就業規則を作成していきますが、若手の社会保険労務士に上記の作業の一部を手伝ってもらうと、ほとんどの社会保険労務士は吃驚しています。

属人的仕事 (わかっちゃいるけど無くならない)

「働き方改革」が推進され始めたときに、「属人的仕事」を無くする工夫(マニュアル化等)をすることが必要なことを各社で説明しました。そして、「改正後育児介護休業等に関する法律」を説明する際にも、「属人的仕事」を無くする工夫をすることが必要であることを説明しました。

しかし、大企業は兎も角として、各社とも中々それを実行されようとしていませんでした。何故なら、他人に教えるより自分でやった方が早い、その必要性を感じていない、他人が自分の仕事ができるようになると自分の仕事が無くなるような気がする、マニュアル化する作業が煩わしい、マニュアルの作り方が分からない他いろいろな理由が挙げられます。

そして、これは働き方改革や育児介護とは関係なくよくあるケースですが、超ベテランの社員が業務を独占し手放そうとせず、会社が部下をつけてもその部下を教えようとしない(教えるには教えるが、実務は自分がやった方が早いので自分でやってしまい、部下はいつまでたっても実務経験を踏むことができず、いずれ会社を辞めてしまう等)ケースもあります。このようなケースの場合、その超ベテラン社員が定年退職を迎えたときに大慌てすることになってしまいます。

しかし、このような状況に陥りやすい中で、属人的仕事を無くする努力をされていたのは、数年前に給与計算担当者が急病で3か月程度の緊急入院されたことがある会社さまでした。

そして、今年8月下旬のことですが、給与計算担当者がコロナに罹患され給与計算が出来なくなられた会社がありました(この会社ではその担当者しかタイムカードの集計方法や給与ソフトの操作方法を知らなかったのです)。幸いにも、私が各種届出をする都合でこの会社のタイムカードと給与データを毎月預っており、またその給与計算担当者もタイムカード集計や給与計算で不明な点はその都度私に質問されていましたから、私もその会社のタイムカード集計や給与計算に関してはかなり理解していました。その為、8月末の給与計算だけは私が代行することで支払期日に遅れることなく給与支払いを行うことができました。

なお、この会社の給与計算担当者が職場復帰し、溜まっていた仕事が一段落した頃、私が本人に属人的仕事を可能な限り無くすことの必要性を再度説き、簡単なマニュアルの作り方を説明した処、ご本人は直ぐに本気で取組みを開始されました。

そしてその際に、事務部門の他の人たちのジョブローテーションも近日中に開始するようにお勧めし、自分の仕事の前工程と後工程の仕事を理解することが自分と会社全体の仕事の効率化に結び付くことを説明しました。

しかし、「属人的仕事」というのは、それを無くするようにかなり意識して普段から仕事を行っていなければ無くならず、寧ろ増えていくもののようです。そして更に、技術革新が日進月歩の昨今では、一度作成したマニュアルは最低でも毎年再検討して創り直した方が良いと思います。

なお、前記した業務を独占し手放そうとしない超ベテラン社員の場合は、業務命令として強制的に配置転換し、新任の担当者が慣れるまで私と税理士さんとで新任担当者をバックアップしたこともあります。

最低賃金引き上げへの対応

今年、最低賃金が大幅に引き上げられる見込みとなり、頭を悩ませている会社さまが多いようです。

しかし、悩んでいるだけでは問題は解決しません。そして今年のような大幅な最低賃金の引上げに伴う人件費の高騰に対応するには、1人当たり(1時間当たり)の生産性を高めるしかないと私は考えます。悩み、他社の事例を参考にし、自社で考え(社内で共有)、実行し始めて(半歩踏み出し)、初めて解決の糸口が見つかるのではないでしょうか?

また、コロナ禍が収束せず諸物価(諸経費)が値上がりする中で、自社取扱い製品・サービスの値上げをすることができず、営業利益が減り苦戦されている企業さまもあるようです。俗に「スタグフレーション」と呼ばれる状態です。このような状況のときに人件費を削減しようとするのも一つの方法かもしれませんが、それは「負のスパイラル」に陥る危険性(マイナス思考)を孕んでいます。その為、私としては「負のスパイラル」に陥らない為に、仕事のやり方・考え方を変え、場合によっては自社のビジネスモデルを変えて、一人当たり(1時間当たり)の生産性を高める(=自社の提供する付加価値を多くする)ことが必要ではないかと考えます。要するに、「人件費の絶対額」を減す対策を志向することも大切かもしれませんが、「人件費の絶対額」を減すことなく「自社の顧客が何を求めているのか」を探求(プラス思考)し、自社の「付加価値額」を増やし「人件費比率」を下げること(又は「人件費比率」を一定水準に維持すること)を試行されることが一番大切なことと考えます。

 その為、8月初旬に中央最低賃金審議会からブロック別の最低賃金が公開された後は、私は経済産業省中小中小企業庁が運営する「ミラサポplus」に掲載されている「生産性を高めることができた成功事例」を各顧問先に案内し、ご要望がある場合は一緒に考える(伴走する)ようにしています。各成功事例を読んでいると私が思いつかなかった方法で成功されている事例もあり、大変に参考になります。

 

年次有給休暇管理簿の確認

8月11日から16日まで夏休みに入り休業している顧問先が多いので、この間を利用して年次有給休暇管理簿が正しく管理されているか否かを精査していました。

2019年4月1日の法改正により、年間5日の年次有給休暇取得が義務づけられ、また年次有給休暇管理簿の作成・管理も義務付けられましたので、当時顧問先にはその旨を説明し、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿(エクセル仕様)を操作方法を説明した上で無料提供していました。今回は法改正から2年半が経過した時点で、それが上手く運用・管理されているか否か、また当事務所オリジナルの管理簿であるため使い勝手が悪い箇所があれば修正することを目的とした精査です。この2年半の間にも顧問先の要望に合わせて都度細かい修正は行ってきましたが、数社分をマトメて精査することで、顧問先の要望で共通する部分とそうでない部分とを私方が認識し、より使いやすい管理簿のマスターを創り上げること(ブラッシュアップ)が目的でした。

その中で、一番運用が難しいと感じられたことは、法律通り入社日から起算して年次有給休暇を付与していた会社における各従業員の1年間の起算日と取得日数の管理です。15人~20人未満の会社の場合は、従業員ごとに1年間の起算日が異なってもなんとか管理(特に管理簿の更新)できるのですが、従業員数が50人を超えるとモレが発生しているケースが散見されました。法改正当時に全社員一斉付与方式に変更するようにお勧めしたのですが、従来通りの付与を会社が希望されるので仕方なくそれに従いましたが、特にパートタイマーさん達の年次有給休暇管理にかなりの無理が生じているようです。

一方、法律を遵守した管理をされていると感心したのは、法改正当時に一斉付与方式に変更されたけれども、その付与日のママでは実務上運用し難いので一斉付与日を変更されたいと希望された企業さまです。この場合、当然のことですが、再度付与日を変更する為の助言・助力をさせて頂きました。

片や、代表者自身が現業に携わり総務事務も兼務しているような5人未満の企業(実質個人商店)では年次有給休暇管理簿を運用することが無理な場合(管理簿はエクセルで創ってあるのでパソコンさえあれば誰でも操作できるようにしてあるのですが、付与日数の判断が難しい)が多いようです。この場合は、給与計算を私が代行している場合に限り年次有給休暇管理簿の管理を私が代行することにしました。

そして、全体としては、年次有給休暇を取得する従業員さんは法的義務日数は取得するけれども、全体のうちの1人か2人が年次有給休暇5日間の取得義務に対する認識が薄く、ほとんど年次有給休暇を取得していないケースが散見されるようです。その為、付与日から半年経過時点、(9か月経過時点)、11か月経過時点で取得日数を確認する必要性がが強いことを痛感しました。

その為、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿の仕様を変更すると同時に、顧問先が希望される場合は年間途中での取得状況確認を強化することにしました。

 

 

人事評価による面談の大切さ

人事評価(考課)を行って昇給や賞与の額を決めても、本人と面談して「本人が担うべき役割と期待」を本人に伝えなければ、人事評価(考課)は効果を十分に発揮し得ません。

面談をしなければ従業員は賃金(給与)又は賞与が増えたが減ったかだけに関心が集まり、仮に昇進したとしても「賃金(給与)が増えて良かった」で終わってしまい、昇進に伴い「従来とは異なる役割を果たさなければならない」という認識が欠け、昇進後も昇進前と同じ役割(仕事)しか果たさない状況がママ発生するため、人材がいつまでも育たない状況に陥ってしまいます。結果として、「あの人は長く勤めているから部長さん、あの人は程々長く勤めているから課長さん」の状況に陥り、「役割」「責任」「権限」不在の会社となってしまいます。

今から約15年前(平成20年)頃のことですが、ある会社の就業規則変更のお手伝いをしているときにその会社から「従業員との年2回の面談に立ち会い、感想を聞かせてもらいたい」というご依頼がありました。その会社は東京にも支店(約30名弱)がある会社でしたが、私は「まさか東京出張までして面談はされないだろうから、広島本社の従業員(約40名)面談だろう」と独断し当日お伺いしました。当日、私が面談室に入ると、そこには大画面のモニターがセットされていて、会社の総務部長が「面談は全て有料テレビ会議システムを利用して行います」と言われるので驚愕しました。当時(平成20年頃)は今のようにZoomやLineが無く、メールが普及し始めたもののインターネット環境はまだ十分でなかった頃ですから、私は有料のテレビ会議システムまで使って従業員一人ひとりと面談するその会社の方針に兎に角吃驚しました。その為、会社が期待された私の感想は兎も角として、総務部長との話しは「何故、そこまで面談を重視されるのか?」という点でした。従業員一人当たりの面談時間数は5分~15分程度とそんなに長い時間数ではありませんでしたが、総務部長曰く「従業員に良い仕事をしてもらい、成長してもらうことが会社の繁栄につながります。そして、その為には従業員との信頼関係が一番大切ですから、普段なかなかコミュニケーションできない従業員一人ひとりと面談し、会社がその従業員に期待するコト(役割)を伝え、従業員の考え・思いを訊かせて貰う必要があるから、コストをかけてでも一人ひとりと面談をしています」とのことでした。如何せん平成20年頃のことですから、私は唯々感服するばかりで「面談内容は兎も角として、良いお考えですから兎に角継続してください」とお願いするばかりで、本来のご依頼事項である就業規則の変更作業を続けることにしました。

上記実例の会社のことを思えば、今はZoom、Teams、Lineなどが整備され、費用も格段に安くなっています。また、面談は直接会って話しする方が望ましいと私は考えるのですが、一方では直接会って話しをすると感情移入してしまうこともあるのでテレビ会議を利用する方がお互いに冷静に話せるようにも思えます。どういった手段で面談するかはそれぞれの会社の状況によって決めざるを得ないと考えますが、面談は長い時間でなくても良いのですから、是非、従業員さん一人ひとりと時間を取って、普段話せないようなコトを話せる場を設けて面談されることをお勧めします。因みに、パソコンが余り普及していない会社さんでのことですが、本部の人はパソコンを使用し、従業員はスマホを利用し遠方にある支店の従業員さんとテレビ会議システムを利用して営業上の打合せをされていました。従業員さんとの個別面談も「できない理由探しをするのではなく、できる方法探しをする」のであれば出来る方法・手段が見つかるのではないかと考える処です。

 

就業規則の作成と変更

村上社会保険労務士事務所の就業規則作成又は変更の手順をご紹介させて頂きます。

《ご依頼前》

毎月行われる各種のセミナーに参加し、行政通達・書籍・裁判事例・各社での事例などからも就業規則作成又は変更に際して注意すべき点を随時記録し、村上流就業規則ひな型を毎月修正することで、専門分野以外の知識を幅広く持ち、専門知識は最新の状態を保つようにしています。なお、参加するセミナーは主に労働法専門の弁護士主催のモノです。

《ご依頼があった後は》

ステップ(1):打合せの為の初回訪問(又はテレビ会議による打合せ)の前に、村上社会保険労務士が銀行の業種別融資審査基準書でその会社の業種の特徴・留意点を調べ予備知識を持つようにします。

 

ステップ(2):会社にお伺い(又はテレビ会議による打合せ)して「何のために」(目的)就業規則を作成又は変更されようとしているのかを確認し、業種や会社の特徴、就業規則作成又は変更に際して留意すべき点(社内事情)を会社から教えて頂きます。就業規則変更の場合は従来の就業規則(以下では、(旧) 就業規則といいます)をお預かりします。

 

ステップ(3):ステップ(2)で、経営理念や経営方針を就業規則に記載されることをお勧めし、その記載を希望される場合は就業規則の冒頭にそれを記載できるよう資料をお預かりします。また、経営理念や経営方針が今までは無かったがこの際決めることを希望される場合は、それらを決めるお手伝いをさせて頂きます。なお、希望されない場合は記載しません。

ただし、作成又は変更が急を要する場合は、ステップ(3)以下を省略して取り敢えず会社の目的と沿い法律を遵守した緊急対応用の簡易版就業規則(目次なし)の届出を2週間以内に完了し、その後にステップ(3)以降に従った就業規則の(再)変更を行います。なお、この場合はステップ(12)で記載している「不都合による3か月程度(最長6か月)後の再変更」は有料となります。

 

ステップ(4):村上流就業規則ひな型をその会社に合うように変更(加工)します。

 

ステップ(5):新日本法規出版㈱が運営しAI(人工知能)機能が搭載されている「スマート管理規程」の就業規則ひな型とステップ(4)で作成した就業規則(提案する就業規則といいます)とを対比表にして比較し、問題点が無いか確認します(スマート管理規程や色々な就業規則ひな型をそのまま使用することはありません。必ず業種特性や会社の特徴・考え方等を反映したオリジナルな就業規則を作成しています)。

 

ステップ(6):会社の(旧)就業規則と提案する就業規則の対比表を「スマート管理規程」で作成し、どこが変更となるのかコメント欄に記入します。なお、新規に就業規則を作成される場合は、「スマート管理規程」にある就業規則ひな型と提案する就業規則との対比表を作成し、提案する就業規則にはどんな特徴があるのかコメント欄に記入します。

 

ステップ(7):ステップ(6)で作成した対比表を会社に持参し、プロジェクターで投影(紙面でも提供)しながら説明し、修正すべき点を修正していきます。このステップ(7)で2か月~3か月間、数回にわたりミーティングさせて頂きます(ただし、作成する就業規則の内容により必要とする期間が変わることもあります)。ステップ(7)の末期になると、プロジェクターで投影しながらその場で修正し、修正内容に間違いが無いかを確認して頂きます。

 

ステップ(8):対比表から新たに制定する就業規則だけを抜き出し、それだけで簡易製本して、会社に最終の内容確認をして頂きます。

 

ステップ(9):目次と表紙を作成し就業規則本文と製本して、社内閲覧用就業規則と意見書が付いた労働基準監督署届出用就業規則とを会社にお届けします。

 

ステップ(10):労働基準監督署に村上社会保険労務士事務所が代行して就業規則の届出をします。

 

ステップ(11):労働基準監督署に届出した就業規則を返却し、それ以外にPDFで会社保管用又は従業員閲覧用の就業規則をメール又はTeamsを使って返却します。

 

ステップ(12):新たに定めた就業規則を3か月程度(最長6か月)使用して頂き、もし不都合がある場合は、その内容と程度にもよりますが無料で再度変更させて頂いています。

 

ステップ(13):新たな就業規則を実務で使用して頂き、運用上で不明な点がある場合はご説明しています。

 

メールやWeb会議システム等を活用しながら、以上のステップを踏んで就業規則を作成していきますが、若手の社会保険労務士に上記の作業の一部を手伝ってもらうと、ほとんどの社会保険労務士は吃驚しています。

属人的仕事 (わかっちゃいるけど無くならない)

「働き方改革」が推進され始めたときに、「属人的仕事」を無くする工夫(マニュアル化等)をすることが必要なことを各社で説明しました。そして、「改正後育児介護休業等に関する法律」を説明する際にも、「属人的仕事」を無くする工夫をすることが必要であることを説明しました。

しかし、大企業は兎も角として、各社とも中々それを実行されようとしていませんでした。何故なら、他人に教えるより自分でやった方が早い、その必要性を感じていない、他人が自分の仕事ができるようになると自分の仕事が無くなるような気がする、マニュアル化する作業が煩わしい、マニュアルの作り方が分からない他いろいろな理由が挙げられます。

そして、これは働き方改革や育児介護とは関係なくよくあるケースですが、超ベテランの社員が業務を独占し手放そうとせず、会社が部下をつけてもその部下を教えようとしない(教えるには教えるが、実務は自分がやった方が早いので自分でやってしまい、部下はいつまでたっても実務経験を踏むことができず、いずれ会社を辞めてしまう等)ケースもあります。このようなケースの場合、その超ベテラン社員が定年退職を迎えたときに大慌てすることになってしまいます。

しかし、このような状況に陥りやすい中で、属人的仕事を無くする努力をされていたのは、数年前に給与計算担当者が急病で3か月程度の緊急入院されたことがある会社さまでした。

そして、今年8月下旬のことですが、給与計算担当者がコロナに罹患され給与計算が出来なくなられた会社がありました(この会社ではその担当者しかタイムカードの集計方法や給与ソフトの操作方法を知らなかったのです)。幸いにも、私が各種届出をする都合でこの会社のタイムカードと給与データを毎月預っており、またその給与計算担当者もタイムカード集計や給与計算で不明な点はその都度私に質問されていましたから、私もその会社のタイムカード集計や給与計算に関してはかなり理解していました。その為、8月末の給与計算だけは私が代行することで支払期日に遅れることなく給与支払いを行うことができました。

なお、この会社の給与計算担当者が職場復帰し、溜まっていた仕事が一段落した頃、私が本人に属人的仕事を可能な限り無くすことの必要性を再度説き、簡単なマニュアルの作り方を説明した処、ご本人は直ぐに本気で取組みを開始されました。

そしてその際に、事務部門の他の人たちのジョブローテーションも近日中に開始するようにお勧めし、自分の仕事の前工程と後工程の仕事を理解することが自分と会社全体の仕事の効率化に結び付くことを説明しました。

しかし、「属人的仕事」というのは、それを無くするようにかなり意識して普段から仕事を行っていなければ無くならず、寧ろ増えていくもののようです。そして更に、技術革新が日進月歩の昨今では、一度作成したマニュアルは最低でも毎年再検討して創り直した方が良いと思います。

なお、前記した業務を独占し手放そうとしない超ベテラン社員の場合は、業務命令として強制的に配置転換し、新任の担当者が慣れるまで私と税理士さんとで新任担当者をバックアップしたこともあります。

最低賃金引き上げへの対応

今年、最低賃金が大幅に引き上げられる見込みとなり、頭を悩ませている会社さまが多いようです。

しかし、悩んでいるだけでは問題は解決しません。そして今年のような大幅な最低賃金の引上げに伴う人件費の高騰に対応するには、1人当たり(1時間当たり)の生産性を高めるしかないと私は考えます。悩み、他社の事例を参考にし、自社で考え(社内で共有)、実行し始めて(半歩踏み出し)、初めて解決の糸口が見つかるのではないでしょうか?

また、コロナ禍が収束せず諸物価(諸経費)が値上がりする中で、自社取扱い製品・サービスの値上げをすることができず、営業利益が減り苦戦されている企業さまもあるようです。俗に「スタグフレーション」と呼ばれる状態です。このような状況のときに人件費を削減しようとするのも一つの方法かもしれませんが、それは「負のスパイラル」に陥る危険性(マイナス思考)を孕んでいます。その為、私としては「負のスパイラル」に陥らない為に、仕事のやり方・考え方を変え、場合によっては自社のビジネスモデルを変えて、一人当たり(1時間当たり)の生産性を高める(=自社の提供する付加価値を多くする)ことが必要ではないかと考えます。要するに、「人件費の絶対額」を減す対策を志向することも大切かもしれませんが、「人件費の絶対額」を減すことなく「自社の顧客が何を求めているのか」を探求(プラス思考)し、自社の「付加価値額」を増やし「人件費比率」を下げること(又は「人件費比率」を一定水準に維持すること)を試行されることが一番大切なことと考えます。

 その為、8月初旬に中央最低賃金審議会からブロック別の最低賃金が公開された後は、私は経済産業省中小中小企業庁が運営する「ミラサポplus」に掲載されている「生産性を高めることができた成功事例」を各顧問先に案内し、ご要望がある場合は一緒に考える(伴走する)ようにしています。各成功事例を読んでいると私が思いつかなかった方法で成功されている事例もあり、大変に参考になります。

 

年次有給休暇管理簿の確認

8月11日から16日まで夏休みに入り休業している顧問先が多いので、この間を利用して年次有給休暇管理簿が正しく管理されているか否かを精査していました。

2019年4月1日の法改正により、年間5日の年次有給休暇取得が義務づけられ、また年次有給休暇管理簿の作成・管理も義務付けられましたので、当時顧問先にはその旨を説明し、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿(エクセル仕様)を操作方法を説明した上で無料提供していました。今回は法改正から2年半が経過した時点で、それが上手く運用・管理されているか否か、また当事務所オリジナルの管理簿であるため使い勝手が悪い箇所があれば修正することを目的とした精査です。この2年半の間にも顧問先の要望に合わせて都度細かい修正は行ってきましたが、数社分をマトメて精査することで、顧問先の要望で共通する部分とそうでない部分とを私方が認識し、より使いやすい管理簿のマスターを創り上げること(ブラッシュアップ)が目的でした。

その中で、一番運用が難しいと感じられたことは、法律通り入社日から起算して年次有給休暇を付与していた会社における各従業員の1年間の起算日と取得日数の管理です。15人~20人未満の会社の場合は、従業員ごとに1年間の起算日が異なってもなんとか管理(特に管理簿の更新)できるのですが、従業員数が50人を超えるとモレが発生しているケースが散見されました。法改正当時に全社員一斉付与方式に変更するようにお勧めしたのですが、従来通りの付与を会社が希望されるので仕方なくそれに従いましたが、特にパートタイマーさん達の年次有給休暇管理にかなりの無理が生じているようです。

一方、法律を遵守した管理をされていると感心したのは、法改正当時に一斉付与方式に変更されたけれども、その付与日のママでは実務上運用し難いので一斉付与日を変更されたいと希望された企業さまです。この場合、当然のことですが、再度付与日を変更する為の助言・助力をさせて頂きました。

片や、代表者自身が現業に携わり総務事務も兼務しているような5人未満の企業(実質個人商店)では年次有給休暇管理簿を運用することが無理な場合(管理簿はエクセルで創ってあるのでパソコンさえあれば誰でも操作できるようにしてあるのですが、付与日数の判断が難しい)が多いようです。この場合は、給与計算を私が代行している場合に限り年次有給休暇管理簿の管理を私が代行することにしました。

そして、全体としては、年次有給休暇を取得する従業員さんは法的義務日数は取得するけれども、全体のうちの1人か2人が年次有給休暇5日間の取得義務に対する認識が薄く、ほとんど年次有給休暇を取得していないケースが散見されるようです。その為、付与日から半年経過時点、(9か月経過時点)、11か月経過時点で取得日数を確認する必要性がが強いことを痛感しました。

その為、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿の仕様を変更すると同時に、顧問先が希望される場合は年間途中での取得状況確認を強化することにしました。

 

 

人事評価による面談の大切さ

人事評価(考課)を行って昇給や賞与の額を決めても、本人と面談して「本人が担うべき役割と期待」を本人に伝えなければ、人事評価(考課)は効果を十分に発揮し得ません。

面談をしなければ従業員は賃金(給与)又は賞与が増えたが減ったかだけに関心が集まり、仮に昇進したとしても「賃金(給与)が増えて良かった」で終わってしまい、昇進に伴い「従来とは異なる役割を果たさなければならない」という認識が欠け、昇進後も昇進前と同じ役割(仕事)しか果たさない状況がママ発生するため、人材がいつまでも育たない状況に陥ってしまいます。結果として、「あの人は長く勤めているから部長さん、あの人は程々長く勤めているから課長さん」の状況に陥り、「役割」「責任」「権限」不在の会社となってしまいます。

今から約15年前(平成20年)頃のことですが、ある会社の就業規則変更のお手伝いをしているときにその会社から「従業員との年2回の面談に立ち会い、感想を聞かせてもらいたい」というご依頼がありました。その会社は東京にも支店(約30名弱)がある会社でしたが、私は「まさか東京出張までして面談はされないだろうから、広島本社の従業員(約40名)面談だろう」と独断し当日お伺いしました。当日、私が面談室に入ると、そこには大画面のモニターがセットされていて、会社の総務部長が「面談は全て有料テレビ会議システムを利用して行います」と言われるので驚愕しました。当時(平成20年頃)は今のようにZoomやLineが無く、メールが普及し始めたもののインターネット環境はまだ十分でなかった頃ですから、私は有料のテレビ会議システムまで使って従業員一人ひとりと面談するその会社の方針に兎に角吃驚しました。その為、会社が期待された私の感想は兎も角として、総務部長との話しは「何故、そこまで面談を重視されるのか?」という点でした。従業員一人当たりの面談時間数は5分~15分程度とそんなに長い時間数ではありませんでしたが、総務部長曰く「従業員に良い仕事をしてもらい、成長してもらうことが会社の繁栄につながります。そして、その為には従業員との信頼関係が一番大切ですから、普段なかなかコミュニケーションできない従業員一人ひとりと面談し、会社がその従業員に期待するコト(役割)を伝え、従業員の考え・思いを訊かせて貰う必要があるから、コストをかけてでも一人ひとりと面談をしています」とのことでした。如何せん平成20年頃のことですから、私は唯々感服するばかりで「面談内容は兎も角として、良いお考えですから兎に角継続してください」とお願いするばかりで、本来のご依頼事項である就業規則の変更作業を続けることにしました。

上記実例の会社のことを思えば、今はZoom、Teams、Lineなどが整備され、費用も格段に安くなっています。また、面談は直接会って話しする方が望ましいと私は考えるのですが、一方では直接会って話しをすると感情移入してしまうこともあるのでテレビ会議を利用する方がお互いに冷静に話せるようにも思えます。どういった手段で面談するかはそれぞれの会社の状況によって決めざるを得ないと考えますが、面談は長い時間でなくても良いのですから、是非、従業員さん一人ひとりと時間を取って、普段話せないようなコトを話せる場を設けて面談されることをお勧めします。因みに、パソコンが余り普及していない会社さんでのことですが、本部の人はパソコンを使用し、従業員はスマホを利用し遠方にある支店の従業員さんとテレビ会議システムを利用して営業上の打合せをされていました。従業員さんとの個別面談も「できない理由探しをするのではなく、できる方法探しをする」のであれば出来る方法・手段が見つかるのではないかと考える処です。