会社のための社会保険労務士(MSR)!!                   悩む、迷うより先に相談を!!

「働き方改革」が推進され始めたときに、「属人的仕事」を無くする工夫(マニュアル化等)をすることが必要なことを各社で説明しました。そして、「改正後育児介護休業等に関する法律」を説明する際にも、「属人的仕事」を無くする工夫をすることが必要であることを説明しました。

しかし、大企業は兎も角として、各社とも中々それを実行されようとしていませんでした。何故なら、他人に教えるより自分でやった方が早い、その必要性を感じていない、他人が自分の仕事ができるようになると自分の仕事が無くなるような気がする、マニュアル化する作業が煩わしい、マニュアルの作り方が分からない他いろいろな理由が挙げられます。

そして、これは働き方改革や育児介護とは関係なくよくあるケースですが、超ベテランの社員が業務を独占し手放そうとせず、会社が部下をつけてもその部下を教えようとしない(教えるには教えるが、実務は自分がやった方が早いので自分でやってしまい、部下はいつまでたっても実務経験を踏むことができず、いずれ会社を辞めてしまう等)ケースもあります。このようなケースの場合、その超ベテラン社員が定年退職を迎えたときに大慌てすることになってしまいます。

しかし、このような状況に陥りやすい中で、属人的仕事を無くする努力をされていたのは、数年前に給与計算担当者が急病で3か月程度の緊急入院されたことがある会社さまでした。

そして、今年8月下旬のことですが、給与計算担当者がコロナに罹患され給与計算が出来なくなられた会社がありました(この会社ではその担当者しかタイムカードの集計方法や給与ソフトの操作方法を知らなかったのです)。幸いにも、私が各種届出をする都合でこの会社のタイムカードと給与データを毎月預っており、またその給与計算担当者もタイムカード集計や給与計算で不明な点はその都度私に質問されていましたから、私もその会社のタイムカード集計や給与計算に関してはかなり理解していました。その為、8月末の給与計算だけは私が代行することで支払期日に遅れることなく給与支払いを行うことができました。

なお、この会社の給与計算担当者が職場復帰し、溜まっていた仕事が一段落した頃、私が本人に属人的仕事を可能な限り無くすことの必要性を再度説き、簡単なマニュアルの作り方を説明した処、ご本人は直ぐに本気で取組みを開始されました。

そしてその際に、事務部門の他の人たちのジョブローテーションも近日中に開始するようにお勧めし、自分の仕事の前工程と後工程の仕事を理解することが自分と会社全体の仕事の効率化に結び付くことを説明しました。

しかし、「属人的仕事」というのは、それを無くするようにかなり意識して普段から仕事を行っていなければ無くならず、寧ろ増えていくもののようです。そして更に、技術革新が日進月歩の昨今では、一度作成したマニュアルは最低でも毎年再検討して創り直した方が良いと思います。

なお、前記した業務を独占し手放そうとしない超ベテラン社員の場合は、業務命令として強制的に配置転換し、新任の担当者が慣れるまで私と税理士さんとで新任担当者をバックアップしたこともあります。

今年、最低賃金が大幅に引き上げられる見込みとなり、頭を悩ませている会社さまが多いようです。

しかし、悩んでいるだけでは問題は解決しません。そして今年のような大幅な最低賃金の引上げに伴う人件費の高騰に対応するには、1人当たり(1時間当たり)の生産性を高めるしかないと私は考えます。悩み、他社の事例を参考にし、自社で考え(社内で共有)、実行し始めて(半歩踏み出し)、初めて解決の糸口が見つかるのではないでしょうか?

また、コロナ禍が収束せず諸物価(諸経費)が値上がりする中で、自社取扱い製品・サービスの値上げをすることができず、営業利益が減り苦戦されている企業さまもあるようです。俗に「スタグフレーション」と呼ばれる状態です。このような状況のときに人件費を削減しようとするのも一つの方法かもしれませんが、それは「負のスパイラル」に陥る危険性(マイナス思考)を孕んでいます。その為、私としては「負のスパイラル」に陥らない為に、仕事のやり方・考え方を変え、場合によっては自社のビジネスモデルを変えて、一人当たり(1時間当たり)の生産性を高める(＝自社の提供する付加価値を多くする)ことが必要ではないかと考えます。要するに、「人件費の絶対額」を減す対策を志向することも大切かもしれませんが、「人件費の絶対額」を減すことなく「自社の顧客が何を求めているのか」を探求(プラス思考)し、自社の「付加価値額」を増やし「人件費比率」を下げること(又は「人件費比率」を一定水準に維持すること)を試行されることが一番大切なことと考えます。

 その為、８月初旬に中央最低賃金審議会からブロック別の最低賃金が公開された後は、私は経済産業省中小中小企業庁が運営する「ミラサポplus」に掲載されている「生産性を高めることができた成功事例」を各顧問先に案内し、ご要望がある場合は一緒に考える(伴走する)ようにしています。各成功事例を読んでいると私が思いつかなかった方法で成功されている事例もあり、大変に参考になります。

8月11日から16日まで夏休みに入り休業している顧問先が多いので、この間を利用して年次有給休暇管理簿が正しく管理されているか否かを精査していました。

2019年4月1日の法改正により、年間5日の年次有給休暇取得が義務づけられ、また年次有給休暇管理簿の作成・管理も義務付けられましたので、当時顧問先にはその旨を説明し、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿(エクセル仕様)を操作方法を説明した上で無料提供していました。今回は法改正から２年半が経過した時点で、それが上手く運用・管理されているか否か、また当事務所オリジナルの管理簿であるため使い勝手が悪い箇所があれば修正することを目的とした精査です。この2年半の間にも顧問先の要望に合わせて都度細かい修正は行ってきましたが、数社分をマトメて精査することで、顧問先の要望で共通する部分とそうでない部分とを私方が認識し、より使いやすい管理簿のマスターを創り上げること(ブラッシュアップ)が目的でした。

その中で、一番運用が難しいと感じられたことは、法律通り入社日から起算して年次有給休暇を付与していた会社における各従業員の1年間の起算日と取得日数の管理です。15人~20人未満の会社の場合は、従業員ごとに1年間の起算日が異なってもなんとか管理(特に管理簿の更新)できるのですが、従業員数が50人を超えるとモレが発生しているケースが散見されました。法改正当時に全社員一斉付与方式に変更するようにお勧めしたのですが、従来通りの付与を会社が希望されるので仕方なくそれに従いましたが、特にパートタイマーさん達の年次有給休暇管理にかなりの無理が生じているようです。

一方、法律を遵守した管理をされていると感心したのは、法改正当時に一斉付与方式に変更されたけれども、その付与日のママでは実務上運用し難いので一斉付与日を変更されたいと希望された企業さまです。この場合、当然のことですが、再度付与日を変更する為の助言・助力をさせて頂きました。

片や、代表者自身が現業に携わり総務事務も兼務しているような5人未満の企業(実質個人商店)では年次有給休暇管理簿を運用することが無理な場合(管理簿はエクセルで創ってあるのでパソコンさえあれば誰でも操作できるようにしてあるのですが、付与日数の判断が難しい)が多いようです。この場合は、給与計算を私が代行している場合に限り年次有給休暇管理簿の管理を私が代行することにしました。

そして、全体としては、年次有給休暇を取得する従業員さんは法的義務日数は取得するけれども、全体のうちの1人か2人が年次有給休暇5日間の取得義務に対する認識が薄く、ほとんど年次有給休暇を取得していないケースが散見されるようです。その為、付与日から半年経過時点、(9か月経過時点)、１１か月経過時点で取得日数を確認する必要性がが強いことを痛感しました。

その為、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿の仕様を変更すると同時に、顧問先が希望される場合は年間途中での取得状況確認を強化することにしました。

人事評価(考課)を行って昇給や賞与の額を決めても、本人と面談して「本人が担うべき役割と期待」を本人に伝えなければ、人事評価(考課)は効果を十分に発揮し得ません。

面談をしなければ従業員は賃金(給与)又は賞与が増えたが減ったかだけに関心が集まり、仮に昇進したとしても「賃金(給与)が増えて良かった」で終わってしまい、昇進に伴い「従来とは異なる役割を果たさなければならない」という認識が欠け、昇進後も昇進前と同じ役割(仕事)しか果たさない状況がママ発生するため、人材がいつまでも育たない状況に陥ってしまいます。結果として、「あの人は長く勤めているから部長さん、あの人は程々長く勤めているから課長さん」の状況に陥り、「役割」「責任」「権限」不在の会社となってしまいます。

今から約15年前(平成20年)頃のことですが、ある会社の就業規則変更のお手伝いをしているときにその会社から「従業員との年2回の面談に立ち会い、感想を聞かせてもらいたい」というご依頼がありました。その会社は東京にも支店(約30名弱)がある会社でしたが、私は「まさか東京出張までして面談はされないだろうから、広島本社の従業員(約40名)面談だろう」と独断し当日お伺いしました。当日、私が面談室に入ると、そこには大画面のモニターがセットされていて、会社の総務部長が「面談は全て有料テレビ会議システムを利用して行います」と言われるので驚愕しました。当時(平成20年頃)は今のようにZoomやLineが無く、メールが普及し始めたもののインターネット環境はまだ十分でなかった頃ですから、私は有料のテレビ会議システムまで使って従業員一人ひとりと面談するその会社の方針に兎に角吃驚しました。その為、会社が期待された私の感想は兎も角として、総務部長との話しは「何故、そこまで面談を重視されるのか?」という点でした。従業員一人当たりの面談時間数は5分~15分程度とそんなに長い時間数ではありませんでしたが、総務部長曰く「従業員に良い仕事をしてもらい、成長してもらうことが会社の繁栄につながります。そして、その為には従業員との信頼関係が一番大切ですから、普段なかなかコミュニケーションできない従業員一人ひとりと面談し、会社がその従業員に期待するコト(役割)を伝え、従業員の考え・思いを訊かせて貰う必要があるから、コストをかけてでも一人ひとりと面談をしています」とのことでした。如何せん平成20年頃のことですから、私は唯々感服するばかりで「面談内容は兎も角として、良いお考えですから兎に角継続してください」とお願いするばかりで、本来のご依頼事項である就業規則の変更作業を続けることにしました。

上記実例の会社のことを思えば、今はZoom、Teams、Lineなどが整備され、費用も格段に安くなっています。また、面談は直接会って話しする方が望ましいと私は考えるのですが、一方では直接会って話しをすると感情移入してしまうこともあるのでテレビ会議を利用する方がお互いに冷静に話せるようにも思えます。どういった手段で面談するかはそれぞれの会社の状況によって決めざるを得ないと考えますが、面談は長い時間でなくても良いのですから、是非、従業員さん一人ひとりと時間を取って、普段話せないようなコトを話せる場を設けて面談されることをお勧めします。因みに、パソコンが余り普及していない会社さんでのことですが、本部の人はパソコンを使用し、従業員はスマホを利用し遠方にある支店の従業員さんとテレビ会議システムを利用して営業上の打合せをされていました。従業員さんとの個別面談も「できない理由探しをするのではなく、できる方法探しをする」のであれば出来る方法・手段が見つかるのではないかと考える処です。

コロナ禍の中でも、従業員が適応障害、うつ病ほかの精神疾患に罹患し、休業(休職)が必要な場合の会社の対処方法について、しばしばご相談を頂きます。

この場合、ご相談された会社の人は主に休職開始時の対処方法を私に訊かれ、私がその会社の就業規則を元に休職制度について説明し、高尾式メソッドに沿ったマニュアルをお渡しすると、ほとんどの方が安心されます。そして、休業中(特に休業開始時)に会社がどのように対応すべきかについて重点的にご質問されることが多いようです。

しかし、精神疾患が原因で休業を開始したときに一番大変なのは本人が復職を希望し始めてから実際に復職して暫くの間です。

本人が復職を希望したとき、当然のこととして医師による診断書提出を本人に求めますが、主治医の診断書と産業医あるいは自社が判断する本人の状態に違いがある場合、どれを尊重すべきか会社は迷われることが多いようです。

最終的には主治医と産業医の意見を参考にして会社が判断すべきことなのですが、主治医は医学のプロですが職場での本人の仕事のことがよく理解できてなく本人の希望を尊重した内容を診断書に記載していることか多いのに対し、産業医は本人の仕事のことは会社との事前打ち合わせで理解している医学のプロですが本人を継続的に診断していないので、主治医と産業医の意見が食い違うことがシバシバあります。

また、本人が職場復帰した後の暫くは、本人の上司や同僚が本人にいろいろと配慮する必要がありますから、本人が不完全な治癒状態(寛解状態)で、それが比較的長期に及ぶとき、上司や同僚が疲弊していきます。復職後に再発した場合、復職後の職場環境よっては業務上労災として会社責任を問われるリスクがあるからです。

そして復職させる際は、基本的には「お試し期間」を設け段階的に元の職に戻すことをお勧めしていますが、この「お試し期間」の運用が中々難しいのです。

その為、従業員が精神疾患に罹患し休職が必要な場合は、休職開始時のことだけでなく、復職させるとき、そして復職させてから暫くの間どのように会社が対応していくべきか(入口から出口まで)も念頭におきながら、会社として自社の体力を考慮しながら検討されることをお勧めしています。

以下は私が体験した一つの事例ですが、

先日、ある会社から「試用期間が終わり、特に問題もないようなので正社員として採用した処、正社員にして1か月経過した頃から遅刻が目立つようになり、3か月目・4か月目には突発で2日~4日間の欠勤をするようになったので、懲戒処分の相談をしたい」というご依頼がありましたのでお伺いし、本人とも面談をしました。面談で「体調不良であれば病院で診断してもらっておく方が良いですよ」とお勧めした処、その後1週間位経過してから本人が会社に医師の診断書を提出し、その診断書には「適応障害　療養のため1か月の休養を要す」と記載されていました。その結果、懲戒処分ではなく私傷病による病気休職を指示することになりました。

「働き方改革」が推進され始めたときに、「属人的仕事」を無くする工夫(マニュアル化等)をすることが必要なことを各社で説明しました。そして、「改正後育児介護休業等に関する法律」を説明する際にも、「属人的仕事」を無くする工夫をすることが必要であることを説明しました。

しかし、大企業は兎も角として、各社とも中々それを実行されようとしていませんでした。何故なら、他人に教えるより自分でやった方が早い、その必要性を感じていない、他人が自分の仕事ができるようになると自分の仕事が無くなるような気がする、マニュアル化する作業が煩わしい、マニュアルの作り方が分からない他いろいろな理由が挙げられます。

そして、これは働き方改革や育児介護とは関係なくよくあるケースですが、超ベテランの社員が業務を独占し手放そうとせず、会社が部下をつけてもその部下を教えようとしない(教えるには教えるが、実務は自分がやった方が早いので自分でやってしまい、部下はいつまでたっても実務経験を踏むことができず、いずれ会社を辞めてしまう等)ケースもあります。このようなケースの場合、その超ベテラン社員が定年退職を迎えたときに大慌てすることになってしまいます。

しかし、このような状況に陥りやすい中で、属人的仕事を無くする努力をされていたのは、数年前に給与計算担当者が急病で3か月程度の緊急入院されたことがある会社さまでした。

そして、今年8月下旬のことですが、給与計算担当者がコロナに罹患され給与計算が出来なくなられた会社がありました(この会社ではその担当者しかタイムカードの集計方法や給与ソフトの操作方法を知らなかったのです)。幸いにも、私が各種届出をする都合でこの会社のタイムカードと給与データを毎月預っており、またその給与計算担当者もタイムカード集計や給与計算で不明な点はその都度私に質問されていましたから、私もその会社のタイムカード集計や給与計算に関してはかなり理解していました。その為、8月末の給与計算だけは私が代行することで支払期日に遅れることなく給与支払いを行うことができました。

なお、この会社の給与計算担当者が職場復帰し、溜まっていた仕事が一段落した頃、私が本人に属人的仕事を可能な限り無くすことの必要性を再度説き、簡単なマニュアルの作り方を説明した処、ご本人は直ぐに本気で取組みを開始されました。

そしてその際に、事務部門の他の人たちのジョブローテーションも近日中に開始するようにお勧めし、自分の仕事の前工程と後工程の仕事を理解することが自分と会社全体の仕事の効率化に結び付くことを説明しました。

しかし、「属人的仕事」というのは、それを無くするようにかなり意識して普段から仕事を行っていなければ無くならず、寧ろ増えていくもののようです。そして更に、技術革新が日進月歩の昨今では、一度作成したマニュアルは最低でも毎年再検討して創り直した方が良いと思います。

なお、前記した業務を独占し手放そうとしない超ベテラン社員の場合は、業務命令として強制的に配置転換し、新任の担当者が慣れるまで私と税理士さんとで新任担当者をバックアップしたこともあります。

今年、最低賃金が大幅に引き上げられる見込みとなり、頭を悩ませている会社さまが多いようです。

しかし、悩んでいるだけでは問題は解決しません。そして今年のような大幅な最低賃金の引上げに伴う人件費の高騰に対応するには、1人当たり(1時間当たり)の生産性を高めるしかないと私は考えます。悩み、他社の事例を参考にし、自社で考え(社内で共有)、実行し始めて(半歩踏み出し)、初めて解決の糸口が見つかるのではないでしょうか?

また、コロナ禍が収束せず諸物価(諸経費)が値上がりする中で、自社取扱い製品・サービスの値上げをすることができず、営業利益が減り苦戦されている企業さまもあるようです。俗に「スタグフレーション」と呼ばれる状態です。このような状況のときに人件費を削減しようとするのも一つの方法かもしれませんが、それは「負のスパイラル」に陥る危険性(マイナス思考)を孕んでいます。その為、私としては「負のスパイラル」に陥らない為に、仕事のやり方・考え方を変え、場合によっては自社のビジネスモデルを変えて、一人当たり(1時間当たり)の生産性を高める(＝自社の提供する付加価値を多くする)ことが必要ではないかと考えます。要するに、「人件費の絶対額」を減す対策を志向することも大切かもしれませんが、「人件費の絶対額」を減すことなく「自社の顧客が何を求めているのか」を探求(プラス思考)し、自社の「付加価値額」を増やし「人件費比率」を下げること(又は「人件費比率」を一定水準に維持すること)を試行されることが一番大切なことと考えます。

 その為、８月初旬に中央最低賃金審議会からブロック別の最低賃金が公開された後は、私は経済産業省中小中小企業庁が運営する「ミラサポplus」に掲載されている「生産性を高めることができた成功事例」を各顧問先に案内し、ご要望がある場合は一緒に考える(伴走する)ようにしています。各成功事例を読んでいると私が思いつかなかった方法で成功されている事例もあり、大変に参考になります。

8月11日から16日まで夏休みに入り休業している顧問先が多いので、この間を利用して年次有給休暇管理簿が正しく管理されているか否かを精査していました。

2019年4月1日の法改正により、年間5日の年次有給休暇取得が義務づけられ、また年次有給休暇管理簿の作成・管理も義務付けられましたので、当時顧問先にはその旨を説明し、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿(エクセル仕様)を操作方法を説明した上で無料提供していました。今回は法改正から２年半が経過した時点で、それが上手く運用・管理されているか否か、また当事務所オリジナルの管理簿であるため使い勝手が悪い箇所があれば修正することを目的とした精査です。この2年半の間にも顧問先の要望に合わせて都度細かい修正は行ってきましたが、数社分をマトメて精査することで、顧問先の要望で共通する部分とそうでない部分とを私方が認識し、より使いやすい管理簿のマスターを創り上げること(ブラッシュアップ)が目的でした。

その中で、一番運用が難しいと感じられたことは、法律通り入社日から起算して年次有給休暇を付与していた会社における各従業員の1年間の起算日と取得日数の管理です。15人~20人未満の会社の場合は、従業員ごとに1年間の起算日が異なってもなんとか管理(特に管理簿の更新)できるのですが、従業員数が50人を超えるとモレが発生しているケースが散見されました。法改正当時に全社員一斉付与方式に変更するようにお勧めしたのですが、従来通りの付与を会社が希望されるので仕方なくそれに従いましたが、特にパートタイマーさん達の年次有給休暇管理にかなりの無理が生じているようです。

一方、法律を遵守した管理をされていると感心したのは、法改正当時に一斉付与方式に変更されたけれども、その付与日のママでは実務上運用し難いので一斉付与日を変更されたいと希望された企業さまです。この場合、当然のことですが、再度付与日を変更する為の助言・助力をさせて頂きました。

片や、代表者自身が現業に携わり総務事務も兼務しているような5人未満の企業(実質個人商店)では年次有給休暇管理簿を運用することが無理な場合(管理簿はエクセルで創ってあるのでパソコンさえあれば誰でも操作できるようにしてあるのですが、付与日数の判断が難しい)が多いようです。この場合は、給与計算を私が代行している場合に限り年次有給休暇管理簿の管理を私が代行することにしました。

そして、全体としては、年次有給休暇を取得する従業員さんは法的義務日数は取得するけれども、全体のうちの1人か2人が年次有給休暇5日間の取得義務に対する認識が薄く、ほとんど年次有給休暇を取得していないケースが散見されるようです。その為、付与日から半年経過時点、(9か月経過時点)、１１か月経過時点で取得日数を確認する必要性がが強いことを痛感しました。

その為、村上社労士事務所オリジナルの年次有給休暇管理簿の仕様を変更すると同時に、顧問先が希望される場合は年間途中での取得状況確認を強化することにしました。

人事評価(考課)を行って昇給や賞与の額を決めても、本人と面談して「本人が担うべき役割と期待」を本人に伝えなければ、人事評価(考課)は効果を十分に発揮し得ません。

面談をしなければ従業員は賃金(給与)又は賞与が増えたが減ったかだけに関心が集まり、仮に昇進したとしても「賃金(給与)が増えて良かった」で終わってしまい、昇進に伴い「従来とは異なる役割を果たさなければならない」という認識が欠け、昇進後も昇進前と同じ役割(仕事)しか果たさない状況がママ発生するため、人材がいつまでも育たない状況に陥ってしまいます。結果として、「あの人は長く勤めているから部長さん、あの人は程々長く勤めているから課長さん」の状況に陥り、「役割」「責任」「権限」不在の会社となってしまいます。

今から約15年前(平成20年)頃のことですが、ある会社の就業規則変更のお手伝いをしているときにその会社から「従業員との年2回の面談に立ち会い、感想を聞かせてもらいたい」というご依頼がありました。その会社は東京にも支店(約30名弱)がある会社でしたが、私は「まさか東京出張までして面談はされないだろうから、広島本社の従業員(約40名)面談だろう」と独断し当日お伺いしました。当日、私が面談室に入ると、そこには大画面のモニターがセットされていて、会社の総務部長が「面談は全て有料テレビ会議システムを利用して行います」と言われるので驚愕しました。当時(平成20年頃)は今のようにZoomやLineが無く、メールが普及し始めたもののインターネット環境はまだ十分でなかった頃ですから、私は有料のテレビ会議システムまで使って従業員一人ひとりと面談するその会社の方針に兎に角吃驚しました。その為、会社が期待された私の感想は兎も角として、総務部長との話しは「何故、そこまで面談を重視されるのか?」という点でした。従業員一人当たりの面談時間数は5分~15分程度とそんなに長い時間数ではありませんでしたが、総務部長曰く「従業員に良い仕事をしてもらい、成長してもらうことが会社の繁栄につながります。そして、その為には従業員との信頼関係が一番大切ですから、普段なかなかコミュニケーションできない従業員一人ひとりと面談し、会社がその従業員に期待するコト(役割)を伝え、従業員の考え・思いを訊かせて貰う必要があるから、コストをかけてでも一人ひとりと面談をしています」とのことでした。如何せん平成20年頃のことですから、私は唯々感服するばかりで「面談内容は兎も角として、良いお考えですから兎に角継続してください」とお願いするばかりで、本来のご依頼事項である就業規則の変更作業を続けることにしました。

上記実例の会社のことを思えば、今はZoom、Teams、Lineなどが整備され、費用も格段に安くなっています。また、面談は直接会って話しする方が望ましいと私は考えるのですが、一方では直接会って話しをすると感情移入してしまうこともあるのでテレビ会議を利用する方がお互いに冷静に話せるようにも思えます。どういった手段で面談するかはそれぞれの会社の状況によって決めざるを得ないと考えますが、面談は長い時間でなくても良いのですから、是非、従業員さん一人ひとりと時間を取って、普段話せないようなコトを話せる場を設けて面談されることをお勧めします。因みに、パソコンが余り普及していない会社さんでのことですが、本部の人はパソコンを使用し、従業員はスマホを利用し遠方にある支店の従業員さんとテレビ会議システムを利用して営業上の打合せをされていました。従業員さんとの個別面談も「できない理由探しをするのではなく、できる方法探しをする」のであれば出来る方法・手段が見つかるのではないかと考える処です。

コロナ禍の中でも、従業員が適応障害、うつ病ほかの精神疾患に罹患し、休業(休職)が必要な場合の会社の対処方法について、しばしばご相談を頂きます。

この場合、ご相談された会社の人は主に休職開始時の対処方法を私に訊かれ、私がその会社の就業規則を元に休職制度について説明し、高尾式メソッドに沿ったマニュアルをお渡しすると、ほとんどの方が安心されます。そして、休業中(特に休業開始時)に会社がどのように対応すべきかについて重点的にご質問されることが多いようです。

しかし、精神疾患が原因で休業を開始したときに一番大変なのは本人が復職を希望し始めてから実際に復職して暫くの間です。

本人が復職を希望したとき、当然のこととして医師による診断書提出を本人に求めますが、主治医の診断書と産業医あるいは自社が判断する本人の状態に違いがある場合、どれを尊重すべきか会社は迷われることが多いようです。

最終的には主治医と産業医の意見を参考にして会社が判断すべきことなのですが、主治医は医学のプロですが職場での本人の仕事のことがよく理解できてなく本人の希望を尊重した内容を診断書に記載していることか多いのに対し、産業医は本人の仕事のことは会社との事前打ち合わせで理解している医学のプロですが本人を継続的に診断していないので、主治医と産業医の意見が食い違うことがシバシバあります。

また、本人が職場復帰した後の暫くは、本人の上司や同僚が本人にいろいろと配慮する必要がありますから、本人が不完全な治癒状態(寛解状態)で、それが比較的長期に及ぶとき、上司や同僚が疲弊していきます。復職後に再発した場合、復職後の職場環境よっては業務上労災として会社責任を問われるリスクがあるからです。

そして復職させる際は、基本的には「お試し期間」を設け段階的に元の職に戻すことをお勧めしていますが、この「お試し期間」の運用が中々難しいのです。

その為、従業員が精神疾患に罹患し休職が必要な場合は、休職開始時のことだけでなく、復職させるとき、そして復職させてから暫くの間どのように会社が対応していくべきか(入口から出口まで)も念頭におきながら、会社として自社の体力を考慮しながら検討されることをお勧めしています。

以下は私が体験した一つの事例ですが、

先日、ある会社から「試用期間が終わり、特に問題もないようなので正社員として採用した処、正社員にして1か月経過した頃から遅刻が目立つようになり、3か月目・4か月目には突発で2日~4日間の欠勤をするようになったので、懲戒処分の相談をしたい」というご依頼がありましたのでお伺いし、本人とも面談をしました。面談で「体調不良であれば病院で診断してもらっておく方が良いですよ」とお勧めした処、その後1週間位経過してから本人が会社に医師の診断書を提出し、その診断書には「適応障害　療養のため1か月の休養を要す」と記載されていました。その結果、懲戒処分ではなく私傷病による病気休職を指示することになりました。