会社のための社会保険労務士(MSR)!!                   悩む、迷うより先に相談を!!

求人しても中々応募が無い状態が続いている・・・。入社しても直ぐに辞めてしまう・・・。こんなご相談が多い中で、中途採用ができた会社が2社ありました。

そこで、そろそろ本人も社内の人間関係に慣れ、仕事もオボロ気ながら分かり始めた頃(入社後1か月半～2か月頃)に直属上司以外の上役(社長か専務などが望ましい)が本人と個別面談をすることを私は会社にお勧めしています。しかし、その面談でどんな話しをして良いのか戸惑われる場合が多いので、その参考となるように面談評価シートを会社に提供するようにしています。

そして、面談する上役の方には、「技術や技能のことよりも、この機会を利用して3年後5年後にどんな会社にしたいのか、今年の会社方針はどんなことなのか、その為に被面談者にはどんな役割をしてもらいたいのか、を語り掛けるようにしてください」とお願いしています。ただし、技術や技能のことを全く話さない訳ではなく、面談した日現在の被面談者の技能レベルを会社がどのように評価しているのかもお話しするようにお願いしています。

この面談は、慣れと惰性に走ることを防ぎ、被面談者にエンゲイジメントする(モラールUPして貰うこと)ことが一番大きな目的です。しかし、例えば「本人はできる」と思っていた技能が会社のレベル(技能水準)から判断すると「まだまだ、出来ると言えるレベルではない」といった食い違いがハッキリすることも多いようです。また、ときには本人は「まだまだ」と思っていた技能がその会社にとっては「今のレベルで十分です」ということもありますが・・・。

いずれの場合にしても、面談者と被面談者とがOFF-JTとして率直には無い合うことが大切です。

私が初めてこの面談評価シートをお渡しする会社では、戸惑われることも多いのですが、実行されている会社では良い成果に結びついているようです。従業員さんは「労働力」としての「手足」ではなく「思う・考える力」をもった「人間」ですし、また「人財は見つけるモノ」ではなく「育てるモノ」だと考えますから、どんなに忙しくても一人一人を貴重な人財の卵であると考え育成された方が、これからの時代は良いのではないかと思います。

働き方改革が推進され生産性向上が求められる中で、各社とも色々な努力を始められています。また、その為の助言を私も各社に行っています。

ただ気にかかるのは、本来の生産性向上という目的を失念し、残業時間数を削減することが目的化してしまい、従来の仕事のやり方・考え方を変えずにただ単に早帰り運動等を行った結果として業績を著しく悪化してしまった会社が散見されることです。

ところで、古い諺でも「火事場のクソ力」というように「人間は集中力を発揮すると、その人の持つ本来の力の何倍もの力を発揮することができる」と言われています。そして、その為には「集中力を発揮・継続できる環境」を整えることが必要だと私は考えます。そして、(会社や職場を火事にしてはいけませんが)、従業員を動機づけし従業員の心に火をつけることは必要です。

また、会社の仕事は複数の人間が力を合わせることで「１＋１＞２」となるものであり、「１＋１≦２」となる組織は非生産的（単なる「烏合の衆」）と組織論では言います。しかし、会社組織の中で仕事をしていると、同僚から声を掛けられて仕事を中断せざるを得なくなること、仕事中に予期せぬことを上司から依頼され仕事を中断せざるを得なくなること、電話が掛かってきて仕事を中断せざるをえなくなること、周囲の人の動きや会話で仕事に集中できなくなってしまうこと等々、なかなか集中力を持続させることが難しいのが現状で、うっかりすると「１＋１≦２」となっています。

私の体験上で言えば、「生産性を向上させることは難しいコトではない。ＩＴ化を推進して膨大な経費と時間を費やすことも必要かも知れないけれども、まず最初に行うべきことはその人が集中力を発揮し継続できる環境を出来る限り整えることを行う必要がある」と考えます。

そして同時に、過去の仕事のやり方の中から「ムダを排除すること(時代や技術の変化とともにムダとなってしまったコト)」を実行することが大切と考えます。ただし、そのときには部分最適とならない為に全体最適を考え、全社における仕事のやり方(特に分担の仕方)を再検討することが必要だと考え助言しています。そして、最初に助言するのは「ムダな会議・報告書は止めること。会議・報告書の内容を有意義な内容にすること」です。

因みに、今から約30年位前の記憶のため正確な記憶ではありませんが、「トリンプという会社は、午前10時から正午までの間は上司や同僚に話しかけてはならないし(上司から部下に話しかけること・指示を出すことも禁止)、電話を掛けても取り次いでくれない。そうすることでこの時間帯は従業員が集中して仕事ができるようにし残業が発生するのを防止している」と聞いた記憶があります。当時の私は小規模な会社の社長をやっており、売上を伸ばす為に長時間働くことが一番の早道であると考えていましから、当時はトリンプが行っていることの意味がよく分かりませんでした。しかし、今は社会保険労務士となり会社の外から会社の内部を客観的に観ることができる立場となったので、よくその意味が分かります。

その為、約10年前頃から御依頼のあったクライアント様には「1日当たりの生産性だけでなく1時間当たりの生産性も大切な要件です」とお伝えし、その支援と助言を行ってきました。

そして、私の場合、社会保険労務士となって暫くは自宅を事務所としていましたが、どうしても集中力を発揮・持続することが難しく深夜まで仕事を行っていました。そこで集中力と守秘義務のため数年前に自宅以外に事務所(私一人だけの空間)を構え、遅くとも午後8時で仕事は打ち切り、その後は自己研鑽の時間とすることを原則にしました。また、クライアントとのやり取りも「電話を掛けた時に相手の仕事(思考)を中断させることになる(電話はある意味での暴力)から、基本的にメールでのコミュニケーションを中心とし電話するのは必要最低限にして、電話するよりも直接お会い(現場主義)して電話では伝わらない微妙な機微も読み取るようにしよう」と心がけました。そして、その上で色々な業務ソフトを導入し、それらを計画的に使用することで生産性を高めたいと考えました。また、私一人では期限までに処理しきれない量の仕事があるときに限り、クライアントの許可を得た上で信頼がきる体験不足の社会保険労務士に協力してもらうことにしました(ただし、このときは明らかに私の生産性は落ちて｢１＋１＞２｣となっているようです)。こうすることで、「自分が考える時間」と「集中する時間」とが確保できるようになり、それを持続することができるようにました。

その結果、冒頭でも記載しましたが、私は「生産性を高めるためには人間の集中力を発揮・継続できる環境を創り出すこと」がその第一歩だと思います。ただし、これだけだと恰も精神論で終わる可能性が強いので、その他の視覚的に具体的な対策も講じていく必要はあるとも考えます。

法改正も近づきマスコミ等で取り上げる為か？ このところパワハラに関する御相談が増えているような気がします。やっと1件落着したと思ったら、今日も1件ご相談があったので早速参考資料を提供しました。

私が注力するのは、もしご相談が初期の段階であれば、出来る限り紛争化するのを防ぐことです。特に人数の多い企業では、会社がパワハラに関する教育を行っても、中々末端まで浸透しないためかパワハラが発生し易く、このような会社では本社総務も現場の実情を把握しきれて無いため、また初動までに時間がかかるため紛争化し易い傾向にあるので初動(事実調査の開始)を早くするように私は努めています。

また更に、事前に会社がパワハラ対策として教育をしていても、受講する側は他人事として聞き流している場合が多く、例えば1000人のうち999人にはパワハラ教育が浸透しても残りの1人がパワハラを、それもどちらかというと無意識のうちにやってしまっているケースが散見されるような気がします。

そして、パワハラが紛争化するか否かは、日常の人間関係とコミュニケーションに左右されることが多いのですが、人間ですからどうしても互いの相性という問題があるようです。生きることに一生懸命な時代は相性などと言っていられませんでしたし、仕事上で本来は相性などと言ってはならないと思うのですが、社会と自分とにユトリが出来始めると相性(好き・嫌いというどちらかというと感情的な事柄)が前面にでてくるのかもしれません。そして私が過去に体験した事案では、日常の人間関係やコミュニケーション等では解決できなかった事案もあり注意が必要です。

いずれにしても頭の痛い問題であり、日常の人間関係とコミュニケーションが大切なこともよく分かるのですが、私は「人間だから、ついやってしまうことは仕方ない場合があるけど、それを直後に行為者（又は発言者）がフォローすること」でかなり防止できるのではないかナ？と思います。私(元銀行員)が若かった頃は、私が上司に怒られたらその日は上司が飲みに連れて行ってくれていました。しかし、いま思えば「よく怒られたものだな」と思います(それだけ世間知らずでした)。そして私を怒って下さった上司に感謝しています。

ある小さなお店（個人事業主）で、1年間に人材開発助成金特別育成訓練コース、キャリアアップ助成金、両立支援等助成金を続けて利用して頂けました。

数年前からご縁ができたお店で、私は労務管理について色々な整備を行っていましたが、ある日、オーナーである店長がお店の従業員の教育訓練のことをお話しされたので人材開発助成金をご紹介しました。「企業は人なり」「人材を育てることで企業は成長することができる」ということを、私がさりげなく何度もサジェスチョンしていたことが原因となったようでした。従業員の教育訓練に対する考え方は何度もお話ししていたので店長も習得されており、また労務管理についての法的な整備も終わっていましたから、スムーズに人材開発助成金を利用することができました。

そして、この訓練を利用させた従業員の中に有期雇用契約の従業員さんがいたので、訓練受講後にお店で実技テストをし、合格されたので無期雇用契約の正社員とすることになりました。そこで今度はキャリアアップ助成金を利用することにしました。

そして更に、これらのことを行っている最中に女性従業員さんが妊娠され、産前産後休業と育児休業とを取得されることを申し出てきましたので、今度は両立支援等助成金育児休業等支援コースを利用することになりました。この助成金は、育児休業取得開始後と職場復帰後6か月を経過したとき、それぞれに利用することができる助成金で、現在は育児休業取得後だけを利用した状況です。

私の経験から考えても、1つの企業で3種類の助成金を続けざまに利用できることは珍しい状態ですが、このオーナーは助成金を利用することが目的ではなく、人財を育ててお客様に喜んで頂くことを通じて、お店の事業規模を大きくすることを目的とされていますから、私としても非常にやり易い状態となっています。

令和2年4月1日から派遣法が改正されますが、その改正点の中で大きな矛盾を感じることがあります。

派遣先と派遣元の派遣契約(特に派遣料金)は、派遣社員の賃金が(基本的には)職務給の考え方に基づいて決められていることを前提としています。そもそも派遣は、派遣先が派遣元に「職種」ではなく「業務」を指定して派遣を依頼しているのではないでしょうか?

しかし、今回の法改正を見ると、派遣社員の賃金を経験年数と人事評価を基に昇給させなければならないという職能給の考え方となっています。これは労使協定方式の場合だけでなく派遣先均等均衡方式の場合にも言えることだと思います。

そして、人事評価により多少の差が発生することは認められてはいるものの、経験年数(又は等級ランク)に応じて昇給させることを求め、その昇給率の目安まで統計値を元に職種/業務を無視した数値で示されています。しかし、職種あるいは業務によって、その必要習熟期間(簡単な職種/業務は短く、経験/体験を必要とする職種/業務は長い)は異なるハズです。そうすると、職種/業務を無視した一律の昇給率を求めることには無理があると私は考えます。また、派遣社員の能力向上とともに派遣先企業は新たに等級レベルの高い業務を派遣元に依頼してくれ、派遣料金を値上げしてくれるのでしょうか?

また、職能給は能力の低下に伴う賃金の減額を前提としていない(経験年数に伴う昇給だけを前提としている)ので、加齢ほか何らかの個人的な事情で派遣社員の能力が低下した場合は賃金の減額は認められるのでしょうか?

また更に、「労働者派遣事業関係業務取扱要領」にある労使協定(イメージ)を観ると、退職手当(退職金)があたかも当然の如く記載されています。地方の中小企業やベンチャー企業では退職金制度を設けて無い企業も多数あり、法律上も退職金制度を設けることは義務とされていません。何を根拠に退職金制度を設けることを派遣元企業に義務化しようとしているのでしょうか? また、派遣の場合は派遣先部署と派遣社員自身に短期雇用を前提として3年間という派遣期間の制限を派遣法で設けている筈ですが、退職金は長期雇用を前提として設けられるものですから、長期派遣を黙認するのでしょうか?

一方、日本版同一労働同一賃金の根幹と言われるパートタイム・有期雇用労働法やガイドラインを読むと、職務給に近い賃金体系を導入することを暗に推奨している観があります。

派遣社員とパートタイマー・有期雇用契約労働者とでは、現状が異なるため職能給と職務給との折衷案を模索しようとしていることが窺がえますが、大手の派遣元会社ならいざ知らず、地元に張り付いて地元企業の為に派遣業を営んでいる中小派遣会社に対しても法律を根拠にして派遣社員の賃金を職能給に近づけさせ、退職金制度を設けさせることには無理と矛盾があると私は考えます。

しかし、一旦法律として決められたことには、智慧を絞って従わざるを得ないとも考えます。

求人しても中々応募が無い状態が続いている・・・。入社しても直ぐに辞めてしまう・・・。こんなご相談が多い中で、中途採用ができた会社が2社ありました。

そこで、そろそろ本人も社内の人間関係に慣れ、仕事もオボロ気ながら分かり始めた頃(入社後1か月半～2か月頃)に直属上司以外の上役(社長か専務などが望ましい)が本人と個別面談をすることを私は会社にお勧めしています。しかし、その面談でどんな話しをして良いのか戸惑われる場合が多いので、その参考となるように面談評価シートを会社に提供するようにしています。

そして、面談する上役の方には、「技術や技能のことよりも、この機会を利用して3年後5年後にどんな会社にしたいのか、今年の会社方針はどんなことなのか、その為に被面談者にはどんな役割をしてもらいたいのか、を語り掛けるようにしてください」とお願いしています。ただし、技術や技能のことを全く話さない訳ではなく、面談した日現在の被面談者の技能レベルを会社がどのように評価しているのかもお話しするようにお願いしています。

この面談は、慣れと惰性に走ることを防ぎ、被面談者にエンゲイジメントする(モラールUPして貰うこと)ことが一番大きな目的です。しかし、例えば「本人はできる」と思っていた技能が会社のレベル(技能水準)から判断すると「まだまだ、出来ると言えるレベルではない」といった食い違いがハッキリすることも多いようです。また、ときには本人は「まだまだ」と思っていた技能がその会社にとっては「今のレベルで十分です」ということもありますが・・・。

いずれの場合にしても、面談者と被面談者とがOFF-JTとして率直には無い合うことが大切です。

私が初めてこの面談評価シートをお渡しする会社では、戸惑われることも多いのですが、実行されている会社では良い成果に結びついているようです。従業員さんは「労働力」としての「手足」ではなく「思う・考える力」をもった「人間」ですし、また「人財は見つけるモノ」ではなく「育てるモノ」だと考えますから、どんなに忙しくても一人一人を貴重な人財の卵であると考え育成された方が、これからの時代は良いのではないかと思います。

働き方改革が推進され生産性向上が求められる中で、各社とも色々な努力を始められています。また、その為の助言を私も各社に行っています。

ただ気にかかるのは、本来の生産性向上という目的を失念し、残業時間数を削減することが目的化してしまい、従来の仕事のやり方・考え方を変えずにただ単に早帰り運動等を行った結果として業績を著しく悪化してしまった会社が散見されることです。

ところで、古い諺でも「火事場のクソ力」というように「人間は集中力を発揮すると、その人の持つ本来の力の何倍もの力を発揮することができる」と言われています。そして、その為には「集中力を発揮・継続できる環境」を整えることが必要だと私は考えます。そして、(会社や職場を火事にしてはいけませんが)、従業員を動機づけし従業員の心に火をつけることは必要です。

また、会社の仕事は複数の人間が力を合わせることで「１＋１＞２」となるものであり、「１＋１≦２」となる組織は非生産的（単なる「烏合の衆」）と組織論では言います。しかし、会社組織の中で仕事をしていると、同僚から声を掛けられて仕事を中断せざるを得なくなること、仕事中に予期せぬことを上司から依頼され仕事を中断せざるを得なくなること、電話が掛かってきて仕事を中断せざるをえなくなること、周囲の人の動きや会話で仕事に集中できなくなってしまうこと等々、なかなか集中力を持続させることが難しいのが現状で、うっかりすると「１＋１≦２」となっています。

私の体験上で言えば、「生産性を向上させることは難しいコトではない。ＩＴ化を推進して膨大な経費と時間を費やすことも必要かも知れないけれども、まず最初に行うべきことはその人が集中力を発揮し継続できる環境を出来る限り整えることを行う必要がある」と考えます。

そして同時に、過去の仕事のやり方の中から「ムダを排除すること(時代や技術の変化とともにムダとなってしまったコト)」を実行することが大切と考えます。ただし、そのときには部分最適とならない為に全体最適を考え、全社における仕事のやり方(特に分担の仕方)を再検討することが必要だと考え助言しています。そして、最初に助言するのは「ムダな会議・報告書は止めること。会議・報告書の内容を有意義な内容にすること」です。

因みに、今から約30年位前の記憶のため正確な記憶ではありませんが、「トリンプという会社は、午前10時から正午までの間は上司や同僚に話しかけてはならないし(上司から部下に話しかけること・指示を出すことも禁止)、電話を掛けても取り次いでくれない。そうすることでこの時間帯は従業員が集中して仕事ができるようにし残業が発生するのを防止している」と聞いた記憶があります。当時の私は小規模な会社の社長をやっており、売上を伸ばす為に長時間働くことが一番の早道であると考えていましから、当時はトリンプが行っていることの意味がよく分かりませんでした。しかし、今は社会保険労務士となり会社の外から会社の内部を客観的に観ることができる立場となったので、よくその意味が分かります。

その為、約10年前頃から御依頼のあったクライアント様には「1日当たりの生産性だけでなく1時間当たりの生産性も大切な要件です」とお伝えし、その支援と助言を行ってきました。

そして、私の場合、社会保険労務士となって暫くは自宅を事務所としていましたが、どうしても集中力を発揮・持続することが難しく深夜まで仕事を行っていました。そこで集中力と守秘義務のため数年前に自宅以外に事務所(私一人だけの空間)を構え、遅くとも午後8時で仕事は打ち切り、その後は自己研鑽の時間とすることを原則にしました。また、クライアントとのやり取りも「電話を掛けた時に相手の仕事(思考)を中断させることになる(電話はある意味での暴力)から、基本的にメールでのコミュニケーションを中心とし電話するのは必要最低限にして、電話するよりも直接お会い(現場主義)して電話では伝わらない微妙な機微も読み取るようにしよう」と心がけました。そして、その上で色々な業務ソフトを導入し、それらを計画的に使用することで生産性を高めたいと考えました。また、私一人では期限までに処理しきれない量の仕事があるときに限り、クライアントの許可を得た上で信頼がきる体験不足の社会保険労務士に協力してもらうことにしました(ただし、このときは明らかに私の生産性は落ちて｢１＋１＞２｣となっているようです)。こうすることで、「自分が考える時間」と「集中する時間」とが確保できるようになり、それを持続することができるようにました。

その結果、冒頭でも記載しましたが、私は「生産性を高めるためには人間の集中力を発揮・継続できる環境を創り出すこと」がその第一歩だと思います。ただし、これだけだと恰も精神論で終わる可能性が強いので、その他の視覚的に具体的な対策も講じていく必要はあるとも考えます。

法改正も近づきマスコミ等で取り上げる為か？ このところパワハラに関する御相談が増えているような気がします。やっと1件落着したと思ったら、今日も1件ご相談があったので早速参考資料を提供しました。

私が注力するのは、もしご相談が初期の段階であれば、出来る限り紛争化するのを防ぐことです。特に人数の多い企業では、会社がパワハラに関する教育を行っても、中々末端まで浸透しないためかパワハラが発生し易く、このような会社では本社総務も現場の実情を把握しきれて無いため、また初動までに時間がかかるため紛争化し易い傾向にあるので初動(事実調査の開始)を早くするように私は努めています。

また更に、事前に会社がパワハラ対策として教育をしていても、受講する側は他人事として聞き流している場合が多く、例えば1000人のうち999人にはパワハラ教育が浸透しても残りの1人がパワハラを、それもどちらかというと無意識のうちにやってしまっているケースが散見されるような気がします。

そして、パワハラが紛争化するか否かは、日常の人間関係とコミュニケーションに左右されることが多いのですが、人間ですからどうしても互いの相性という問題があるようです。生きることに一生懸命な時代は相性などと言っていられませんでしたし、仕事上で本来は相性などと言ってはならないと思うのですが、社会と自分とにユトリが出来始めると相性(好き・嫌いというどちらかというと感情的な事柄)が前面にでてくるのかもしれません。そして私が過去に体験した事案では、日常の人間関係やコミュニケーション等では解決できなかった事案もあり注意が必要です。

いずれにしても頭の痛い問題であり、日常の人間関係とコミュニケーションが大切なこともよく分かるのですが、私は「人間だから、ついやってしまうことは仕方ない場合があるけど、それを直後に行為者（又は発言者）がフォローすること」でかなり防止できるのではないかナ？と思います。私(元銀行員)が若かった頃は、私が上司に怒られたらその日は上司が飲みに連れて行ってくれていました。しかし、いま思えば「よく怒られたものだな」と思います(それだけ世間知らずでした)。そして私を怒って下さった上司に感謝しています。

ある小さなお店（個人事業主）で、1年間に人材開発助成金特別育成訓練コース、キャリアアップ助成金、両立支援等助成金を続けて利用して頂けました。

数年前からご縁ができたお店で、私は労務管理について色々な整備を行っていましたが、ある日、オーナーである店長がお店の従業員の教育訓練のことをお話しされたので人材開発助成金をご紹介しました。「企業は人なり」「人材を育てることで企業は成長することができる」ということを、私がさりげなく何度もサジェスチョンしていたことが原因となったようでした。従業員の教育訓練に対する考え方は何度もお話ししていたので店長も習得されており、また労務管理についての法的な整備も終わっていましたから、スムーズに人材開発助成金を利用することができました。

そして、この訓練を利用させた従業員の中に有期雇用契約の従業員さんがいたので、訓練受講後にお店で実技テストをし、合格されたので無期雇用契約の正社員とすることになりました。そこで今度はキャリアアップ助成金を利用することにしました。

そして更に、これらのことを行っている最中に女性従業員さんが妊娠され、産前産後休業と育児休業とを取得されることを申し出てきましたので、今度は両立支援等助成金育児休業等支援コースを利用することになりました。この助成金は、育児休業取得開始後と職場復帰後6か月を経過したとき、それぞれに利用することができる助成金で、現在は育児休業取得後だけを利用した状況です。

私の経験から考えても、1つの企業で3種類の助成金を続けざまに利用できることは珍しい状態ですが、このオーナーは助成金を利用することが目的ではなく、人財を育ててお客様に喜んで頂くことを通じて、お店の事業規模を大きくすることを目的とされていますから、私としても非常にやり易い状態となっています。

令和2年4月1日から派遣法が改正されますが、その改正点の中で大きな矛盾を感じることがあります。

派遣先と派遣元の派遣契約(特に派遣料金)は、派遣社員の賃金が(基本的には)職務給の考え方に基づいて決められていることを前提としています。そもそも派遣は、派遣先が派遣元に「職種」ではなく「業務」を指定して派遣を依頼しているのではないでしょうか?

しかし、今回の法改正を見ると、派遣社員の賃金を経験年数と人事評価を基に昇給させなければならないという職能給の考え方となっています。これは労使協定方式の場合だけでなく派遣先均等均衡方式の場合にも言えることだと思います。

そして、人事評価により多少の差が発生することは認められてはいるものの、経験年数(又は等級ランク)に応じて昇給させることを求め、その昇給率の目安まで統計値を元に職種/業務を無視した数値で示されています。しかし、職種あるいは業務によって、その必要習熟期間(簡単な職種/業務は短く、経験/体験を必要とする職種/業務は長い)は異なるハズです。そうすると、職種/業務を無視した一律の昇給率を求めることには無理があると私は考えます。また、派遣社員の能力向上とともに派遣先企業は新たに等級レベルの高い業務を派遣元に依頼してくれ、派遣料金を値上げしてくれるのでしょうか?

また、職能給は能力の低下に伴う賃金の減額を前提としていない(経験年数に伴う昇給だけを前提としている)ので、加齢ほか何らかの個人的な事情で派遣社員の能力が低下した場合は賃金の減額は認められるのでしょうか?

また更に、「労働者派遣事業関係業務取扱要領」にある労使協定(イメージ)を観ると、退職手当(退職金)があたかも当然の如く記載されています。地方の中小企業やベンチャー企業では退職金制度を設けて無い企業も多数あり、法律上も退職金制度を設けることは義務とされていません。何を根拠に退職金制度を設けることを派遣元企業に義務化しようとしているのでしょうか? また、派遣の場合は派遣先部署と派遣社員自身に短期雇用を前提として3年間という派遣期間の制限を派遣法で設けている筈ですが、退職金は長期雇用を前提として設けられるものですから、長期派遣を黙認するのでしょうか?

一方、日本版同一労働同一賃金の根幹と言われるパートタイム・有期雇用労働法やガイドラインを読むと、職務給に近い賃金体系を導入することを暗に推奨している観があります。

派遣社員とパートタイマー・有期雇用契約労働者とでは、現状が異なるため職能給と職務給との折衷案を模索しようとしていることが窺がえますが、大手の派遣元会社ならいざ知らず、地元に張り付いて地元企業の為に派遣業を営んでいる中小派遣会社に対しても法律を根拠にして派遣社員の賃金を職能給に近づけさせ、退職金制度を設けさせることには無理と矛盾があると私は考えます。

しかし、一旦法律として決められたことには、智慧を絞って従わざるを得ないとも考えます。