会社のための社会保険労務士(MSR)!!                   悩む、迷うより先に相談を!!

新しい資本主義(成長と分配)が言われていますが、私は昔から給与体系再構築のご依頼があったお客様には「経営の安全を確保」し「従業員の経営意識を育む」ために「人事考課を元にした付加価値分配方式」をお勧めしています。

これは、簡単に言うと「企業が生み出した価値(付加価値)の一定比率を人件費として配分し、企業が生み出す価値が増えれば従業員に分配する人件費・労務費の金額も増える、減れば減る」仕組みです。

私は昔しから、企業に内在する非生産的な仕事を排除し不要な残業代等を削減することを目的としてお客様にお勧めしていましたが、安部元政権が「働き方改革」を推進するようになったので人事考課制度の重要性が一層増し、岸田新政権が「新しい資本主義(成長と分配)」を目指すようなので付加価値分配方式の重要性が増したようです。

付加価値分配方式はそんなに難しいモノではないのですが、付加価値という考え方にお客様は慣れていらっしゃらない場合が多いので、最初は皆さん戸惑いながら取り組まれます。人事考課制度と合わせて1～2年(テスト試行期間)かけ、激変緩和措置をとりながら、その会社に合うようにカスタマイズ(一定のルール創り)していくことで、ソフトなスタートをして頂いています。

働き方改革の一環として、社内のペーパーレス化とタイムカード集計の合理化に協力して大変に喜ばれています。

(1) 働き方改革を推進するために必要となる社内のペーパーレス化の障害となる一つに、ハローワークや年金事務所等に届出をした書類の会社の控えをどうするかという問題があります。これら会社控えは法律で一定年数の保管が義務付けられていますから、入退社が多い会社だとかなりの量となり(別倉庫で保管)、必要なときに探し出すのも手間暇がかかってしまいます。ご相談いただいた会社では、私が「返却する保管書類をスキャナーでPDF形式に読み取らせて保管しようと思っているが、それもかなりの手間暇を必要とするので何とかならないだろうか?」というご相談でした。

そこで、私から「貴社は私が諸届の代行を既に受託していますから、それは簡単なことです。私が使用している業務ソフトはクラウド上で顧客様ごとに専用のホルダーを設けて、そのホルダーに届出済書類を保存すると4年間は保管してくれ、お客さまはIDとパスワードを使用することでいつでもそのホルダーに保存されている自社の届出書を見ることができるようになります。ただし、電子申請がまだできない届出書は私方がPDFにしパスワードを設定してメール送信することで提供します(いずれは同じホルダーで提供できるようにするつもりですが)から、会社は管理し易い方法で管理してください。従業員さんに交付する書類は従来通り私が印刷してお届けさせて頂きますから会社は印刷する必要はありません。なお、貴社の諸届代行は既に受託していますから、以上のサービスを開始する為に特別な費用はかかりません。今晩中にセットしますから、明日からでも実行することができるようになります」とお答えした処、大変に喜ばれました。

(2) 支店が8か所ある会社が給与計算で悩まれていました。私が原因を究明した処、各支店からタイムカードが中々提出されないこと、タイムカードが集まってからそれを集計するのに手間取っていること等であることがわかりました。

そこで私から「私は余り積極的には事務受託をしませんが、貴社の現状を考えると私に給与計算を委託されませんか? 私が受託すると、従業員さんはタイムカードを打刻又は手書きするのではなく、各従業員さんが自分のスマホで始業終業時刻のボタンを押すことでクラウド上に各従業員さんの日々の始業終業時刻が記録されていきます。賃金締切日には私がクラウドから全従業員のデータをダウンロードし、会社に一度返却しますから、打刻モレや打刻ミス等を会社が現場確認した上で修正し、そのデータを私に提供してください。私がプロの目線で勤務時間数等の集計を行い、そのデータを元に給与ソフトに入力します。なお、長時間労働に関する法規制が厳しくなっていますから、ご希望される場合は賃金締切日だけでなく月中でもクラウドからダウンロードして提供することができます。このスマホで始業終業時刻を記録できるようにする為に特別な費用は頂いていません(ただし、通常の給与計算代行料は必要です)。

そして更に、ご希望される場合は、振込用紙で返却するのではなく全銀協指定のデータで返却することができます。このデータをインターネットバンキングに転送させれば振込みに神経を尖らせる必要はなく超短時間で銀行振込が完了します」とお答えした処、ご相談して頂いた企業さま曰く「労務管理ソフトを購入しようかと検討していたが良く分からないし、給与計算業務を村上社労士事務所に委託すれば会社が給与計算で悩むことはなく振込業務も簡単になり、労務管理ソフトも購入しなくて良いから大助かりだ。是非、お願いします」ということでした。 

６月29日に1回目のコロナワクチン(COVID-19ワクチン モデルナ筋注)を摂取し、今日7月27日に2回目の摂取をしてきました。

2回目は1回目よりも酷い症状が出やすいと散々聞いていましたので、午前中はお客様とのアポを入れないようにして、朝一番で会場に行き、問診をうけた後に注射してもらいました。

２回目の人はノースリーブで来ている人がほとんどで、長袖ワイシャツは私ほか1名だけでした。1回目の摂取で肩に近い腕に注射されることが分かったので、2回目は袖なし姿で来られた人がほとんどのようでした。

処置後の待機時間15分間を含めて所要時間は45分程度でした。

摂取後の午前中は体調に気配りしながら仕事(炎天下のお客様周り)をしていましたが、私は副作用が全くありませんでした。

さあ、これでやるべきことはやったから、明日からまた仕事に専念することにしますが、この暑さのせいでパソコンとプロジェクターに屡々不具合が発生するのは困ったものです。

やっとできました。日本版同一労働同一賃金に対応した就業規則のひな型が今年7月の予期せぬ連休を利用してやっとできました。それも、「中堅企業以上用のひな型」と「中小企業用のひな型」の2種類とが出来上がりました。

3年前から今まで、大企業や中堅以上の企業さまを対象に、個別対応しながら日本版同一労働同一賃金(パート・有期雇用労働法)に対応した就業規則を試行錯誤しながら創っていました。中には就業規則を創り直すのに1年以上かかった企業さまもありました。日本版同一労働同一賃金の先駆けとなった「多様な働き方」が言われ始めてから足掛け6年になります。色々なセミナーを受講し、色々な書籍も読みました。

就業規則の変更を行った大企業さまで、既に労働局雇用環境均等室の指導調査を受けた企業さまもあります。指導調査ではほぼパーフェクトの評価を指導員から貰うことが出来ました。

昨年秋口からは就業規則を変更する為の手順に改良を加え続け、マニュアルも創り、今年2月以降は就業規則変更を受託してから約2か月で仕上げ労働基準監督署に届出ることが出来るようになりました。コロナ禍の影響もあり、企業さまがWebミーティングに抵抗を感じられなくなり、実際に面談するミーティングとWebミーティングとを併用していくことで、時間を有効に使うことが出来るようになりました。私が困ったのはWebミーティングの主流がスカイプではなくZoomになってしまったことです。

意外に時間がかかるのは、ご依頼企業さまの実態調査です。経営陣や総務部が考えている実態と現場とがズレているケースが非常に多いのです。その為、現場の実態がある程度正しく把握されている現場の課長クラスの人にも一時的に参加して貰います。

職務分析を行おうとするとそれだけで1年近くかかってしまうので、それを分かり易い事例で説明しながら日本の企業に馴染みやすい「役割」に置き換え、役割分担の事例も見て頂くことで、ご依頼企業さまにおける各雇用区分と各職位の役割を明確にしていきます。

企業さまの実態調査次第ですが、これからは更に改良を加えていきたいと思います。

日本版同一労働同一賃金の問題が取り沙汰されるようになって、役割(≒職務)分担の明確化と同時に人事評価が非常に重要な要素となっています。その為、色々な会社で人事評価制度の再構築をお手伝いさせて頂いていますが、いつも思うことがあります。

人事評価制度を再検討している際に、会社の人はどうしても従業員を評価し優劣順位をつけることに重きを置いていらっしゃる場合が多いようです。ご相談して頂いた企業の中には会社への貢献度を評価するのではなく人物評価をしていたケースも散見します(私が人事評価制度や賃金テーブルを学び始めた約40年前の人事評価は人物評価でも良しとされていましたが・・・)。

私が評価に関して助言する場合は、

① 採用面接の評価：能力は入社後に教育することで向上させることが出来ますから、人物・人柄(会社の方向性(≒方針)に従い、真面目にコツコツと継続するか否か)を重点に評価してください。

② 賞与の評価：一定期間の会社への貢献度合いとそのプロセスとを重点評価してください。

③ 昇給の評価：②の評価を参考にしながら、本人の成長度合いと将来への期待度を考慮して評価してください。

④ 昇進の評価：③の評価を参考にしながら、新しい社内ポジションの空席状況とそのポジションで本人が果たすべき役割に対する本人の能力を元に評価してください。

⑤ 教育訓練の評価：教育訓練の報告書だけでなく、教育訓練後に本人が発揮した能力・実績とプロセスを元に評価してください。

などの助言を行っています。要するに、評価する目的によって、評価する際に重点的に検討する項目が異なってくるということです。

そして、人事評価制度の再検討を行っていくと目標管理を行わざるを得なくなることが多いのですが、その場合に目標管理をノルマ管理と勘違いされているケースが非常に多いと感じます。故 P.F.ドラッカー翁が唱えた目標管理とノルマ管理とは異質のものなのです。評価者(評価した人)が日常業務に翻弄されている為に評価して終わってしまい、結果を踏まえて本人に今後どのようにして貰いたいかを伝えることが疎かになっているケースが多見されます。その為、被評価者(評価された従業員)は賞与や賃金が増えたか減ったか? 昇格できたか否か?だけを注視して、自らの技能を向上させることが疎かになっている場合が多いようです。

そこで、私がいつも力説するのは「人事評価の目的は従業員の優劣順位をつけることではありません。人事評価の目的は会社への貢献度を評価し、その従業員を会社が意図する方向へ育成(ベクトル合わせ)することなのです」「目標管理はノルマ管理とは違います。目標を設定する際は会社が進もうとしている方向性を従業員に伝え、その方向性の中で従業員個人として"何を""いつまでに""どの程度"実行するのか又はして貰いたいのかを従業員とよく話し合いをし、途中経過の状況も話し合い確認し合い、結果を踏まえて今後どうするのかを話し合うことが大切なのです。そしてその過程を通じて従業員を育成していき、よりよい会社になっていくのです。昔から"企業は人なり"といわれています」ということです。

その為、人事評価の項目も、最初は私からタタキ台を提供しますが、それを参考にしてその会社に合うようにカスタマイズする作業を会社の人と協働していきます。ただし、タタキ台を提供する前に、何度も試問してその会社の特徴や考え方を把握していきます。そして、タタキ台を提供した後は、重点評価項目をどうするかについての検討に時間を費やし、当然のコトですが会社の人は評価する人達(評価者)にも評価項目をどうするかを相談して頂きます。そして試行(テスト的な評価練習)を何度も繰り返して評価項目をより一層その会社に合うように仕上げていき、会社独自で運用できるようにしていきます。

そして更に、評価の結果を昇給や賞与にどのように反映させるかについて十分な検討時間を設けます。

しかし、人事評価制度は難しいモノを創ると失敗します。また、借りてきた猫のように"ひな型"を導入するだけでは上手く運用できず、また長続きもしません。その為、出来る限り分かり易くシンプルで、その会社に合うモノに仕上げるようにしています。

新しい資本主義(成長と分配)が言われていますが、私は昔から給与体系再構築のご依頼があったお客様には「経営の安全を確保」し「従業員の経営意識を育む」ために「人事考課を元にした付加価値分配方式」をお勧めしています。

これは、簡単に言うと「企業が生み出した価値(付加価値)の一定比率を人件費として配分し、企業が生み出す価値が増えれば従業員に分配する人件費・労務費の金額も増える、減れば減る」仕組みです。

私は昔しから、企業に内在する非生産的な仕事を排除し不要な残業代等を削減することを目的としてお客様にお勧めしていましたが、安部元政権が「働き方改革」を推進するようになったので人事考課制度の重要性が一層増し、岸田新政権が「新しい資本主義(成長と分配)」を目指すようなので付加価値分配方式の重要性が増したようです。

付加価値分配方式はそんなに難しいモノではないのですが、付加価値という考え方にお客様は慣れていらっしゃらない場合が多いので、最初は皆さん戸惑いながら取り組まれます。人事考課制度と合わせて1～2年(テスト試行期間)かけ、激変緩和措置をとりながら、その会社に合うようにカスタマイズ(一定のルール創り)していくことで、ソフトなスタートをして頂いています。

働き方改革の一環として、社内のペーパーレス化とタイムカード集計の合理化に協力して大変に喜ばれています。

(1) 働き方改革を推進するために必要となる社内のペーパーレス化の障害となる一つに、ハローワークや年金事務所等に届出をした書類の会社の控えをどうするかという問題があります。これら会社控えは法律で一定年数の保管が義務付けられていますから、入退社が多い会社だとかなりの量となり(別倉庫で保管)、必要なときに探し出すのも手間暇がかかってしまいます。ご相談いただいた会社では、私が「返却する保管書類をスキャナーでPDF形式に読み取らせて保管しようと思っているが、それもかなりの手間暇を必要とするので何とかならないだろうか?」というご相談でした。

そこで、私から「貴社は私が諸届の代行を既に受託していますから、それは簡単なことです。私が使用している業務ソフトはクラウド上で顧客様ごとに専用のホルダーを設けて、そのホルダーに届出済書類を保存すると4年間は保管してくれ、お客さまはIDとパスワードを使用することでいつでもそのホルダーに保存されている自社の届出書を見ることができるようになります。ただし、電子申請がまだできない届出書は私方がPDFにしパスワードを設定してメール送信することで提供します(いずれは同じホルダーで提供できるようにするつもりですが)から、会社は管理し易い方法で管理してください。従業員さんに交付する書類は従来通り私が印刷してお届けさせて頂きますから会社は印刷する必要はありません。なお、貴社の諸届代行は既に受託していますから、以上のサービスを開始する為に特別な費用はかかりません。今晩中にセットしますから、明日からでも実行することができるようになります」とお答えした処、大変に喜ばれました。

(2) 支店が8か所ある会社が給与計算で悩まれていました。私が原因を究明した処、各支店からタイムカードが中々提出されないこと、タイムカードが集まってからそれを集計するのに手間取っていること等であることがわかりました。

そこで私から「私は余り積極的には事務受託をしませんが、貴社の現状を考えると私に給与計算を委託されませんか? 私が受託すると、従業員さんはタイムカードを打刻又は手書きするのではなく、各従業員さんが自分のスマホで始業終業時刻のボタンを押すことでクラウド上に各従業員さんの日々の始業終業時刻が記録されていきます。賃金締切日には私がクラウドから全従業員のデータをダウンロードし、会社に一度返却しますから、打刻モレや打刻ミス等を会社が現場確認した上で修正し、そのデータを私に提供してください。私がプロの目線で勤務時間数等の集計を行い、そのデータを元に給与ソフトに入力します。なお、長時間労働に関する法規制が厳しくなっていますから、ご希望される場合は賃金締切日だけでなく月中でもクラウドからダウンロードして提供することができます。このスマホで始業終業時刻を記録できるようにする為に特別な費用は頂いていません(ただし、通常の給与計算代行料は必要です)。

そして更に、ご希望される場合は、振込用紙で返却するのではなく全銀協指定のデータで返却することができます。このデータをインターネットバンキングに転送させれば振込みに神経を尖らせる必要はなく超短時間で銀行振込が完了します」とお答えした処、ご相談して頂いた企業さま曰く「労務管理ソフトを購入しようかと検討していたが良く分からないし、給与計算業務を村上社労士事務所に委託すれば会社が給与計算で悩むことはなく振込業務も簡単になり、労務管理ソフトも購入しなくて良いから大助かりだ。是非、お願いします」ということでした。 

６月29日に1回目のコロナワクチン(COVID-19ワクチン モデルナ筋注)を摂取し、今日7月27日に2回目の摂取をしてきました。

2回目は1回目よりも酷い症状が出やすいと散々聞いていましたので、午前中はお客様とのアポを入れないようにして、朝一番で会場に行き、問診をうけた後に注射してもらいました。

２回目の人はノースリーブで来ている人がほとんどで、長袖ワイシャツは私ほか1名だけでした。1回目の摂取で肩に近い腕に注射されることが分かったので、2回目は袖なし姿で来られた人がほとんどのようでした。

処置後の待機時間15分間を含めて所要時間は45分程度でした。

摂取後の午前中は体調に気配りしながら仕事(炎天下のお客様周り)をしていましたが、私は副作用が全くありませんでした。

さあ、これでやるべきことはやったから、明日からまた仕事に専念することにしますが、この暑さのせいでパソコンとプロジェクターに屡々不具合が発生するのは困ったものです。

やっとできました。日本版同一労働同一賃金に対応した就業規則のひな型が今年7月の予期せぬ連休を利用してやっとできました。それも、「中堅企業以上用のひな型」と「中小企業用のひな型」の2種類とが出来上がりました。

3年前から今まで、大企業や中堅以上の企業さまを対象に、個別対応しながら日本版同一労働同一賃金(パート・有期雇用労働法)に対応した就業規則を試行錯誤しながら創っていました。中には就業規則を創り直すのに1年以上かかった企業さまもありました。日本版同一労働同一賃金の先駆けとなった「多様な働き方」が言われ始めてから足掛け6年になります。色々なセミナーを受講し、色々な書籍も読みました。

就業規則の変更を行った大企業さまで、既に労働局雇用環境均等室の指導調査を受けた企業さまもあります。指導調査ではほぼパーフェクトの評価を指導員から貰うことが出来ました。

昨年秋口からは就業規則を変更する為の手順に改良を加え続け、マニュアルも創り、今年2月以降は就業規則変更を受託してから約2か月で仕上げ労働基準監督署に届出ることが出来るようになりました。コロナ禍の影響もあり、企業さまがWebミーティングに抵抗を感じられなくなり、実際に面談するミーティングとWebミーティングとを併用していくことで、時間を有効に使うことが出来るようになりました。私が困ったのはWebミーティングの主流がスカイプではなくZoomになってしまったことです。

意外に時間がかかるのは、ご依頼企業さまの実態調査です。経営陣や総務部が考えている実態と現場とがズレているケースが非常に多いのです。その為、現場の実態がある程度正しく把握されている現場の課長クラスの人にも一時的に参加して貰います。

職務分析を行おうとするとそれだけで1年近くかかってしまうので、それを分かり易い事例で説明しながら日本の企業に馴染みやすい「役割」に置き換え、役割分担の事例も見て頂くことで、ご依頼企業さまにおける各雇用区分と各職位の役割を明確にしていきます。

企業さまの実態調査次第ですが、これからは更に改良を加えていきたいと思います。

日本版同一労働同一賃金の問題が取り沙汰されるようになって、役割(≒職務)分担の明確化と同時に人事評価が非常に重要な要素となっています。その為、色々な会社で人事評価制度の再構築をお手伝いさせて頂いていますが、いつも思うことがあります。

人事評価制度を再検討している際に、会社の人はどうしても従業員を評価し優劣順位をつけることに重きを置いていらっしゃる場合が多いようです。ご相談して頂いた企業の中には会社への貢献度を評価するのではなく人物評価をしていたケースも散見します(私が人事評価制度や賃金テーブルを学び始めた約40年前の人事評価は人物評価でも良しとされていましたが・・・)。

私が評価に関して助言する場合は、

① 採用面接の評価：能力は入社後に教育することで向上させることが出来ますから、人物・人柄(会社の方向性(≒方針)に従い、真面目にコツコツと継続するか否か)を重点に評価してください。

② 賞与の評価：一定期間の会社への貢献度合いとそのプロセスとを重点評価してください。

③ 昇給の評価：②の評価を参考にしながら、本人の成長度合いと将来への期待度を考慮して評価してください。

④ 昇進の評価：③の評価を参考にしながら、新しい社内ポジションの空席状況とそのポジションで本人が果たすべき役割に対する本人の能力を元に評価してください。

⑤ 教育訓練の評価：教育訓練の報告書だけでなく、教育訓練後に本人が発揮した能力・実績とプロセスを元に評価してください。

などの助言を行っています。要するに、評価する目的によって、評価する際に重点的に検討する項目が異なってくるということです。

そして、人事評価制度の再検討を行っていくと目標管理を行わざるを得なくなることが多いのですが、その場合に目標管理をノルマ管理と勘違いされているケースが非常に多いと感じます。故 P.F.ドラッカー翁が唱えた目標管理とノルマ管理とは異質のものなのです。評価者(評価した人)が日常業務に翻弄されている為に評価して終わってしまい、結果を踏まえて本人に今後どのようにして貰いたいかを伝えることが疎かになっているケースが多見されます。その為、被評価者(評価された従業員)は賞与や賃金が増えたか減ったか? 昇格できたか否か?だけを注視して、自らの技能を向上させることが疎かになっている場合が多いようです。

そこで、私がいつも力説するのは「人事評価の目的は従業員の優劣順位をつけることではありません。人事評価の目的は会社への貢献度を評価し、その従業員を会社が意図する方向へ育成(ベクトル合わせ)することなのです」「目標管理はノルマ管理とは違います。目標を設定する際は会社が進もうとしている方向性を従業員に伝え、その方向性の中で従業員個人として"何を""いつまでに""どの程度"実行するのか又はして貰いたいのかを従業員とよく話し合いをし、途中経過の状況も話し合い確認し合い、結果を踏まえて今後どうするのかを話し合うことが大切なのです。そしてその過程を通じて従業員を育成していき、よりよい会社になっていくのです。昔から"企業は人なり"といわれています」ということです。

その為、人事評価の項目も、最初は私からタタキ台を提供しますが、それを参考にしてその会社に合うようにカスタマイズする作業を会社の人と協働していきます。ただし、タタキ台を提供する前に、何度も試問してその会社の特徴や考え方を把握していきます。そして、タタキ台を提供した後は、重点評価項目をどうするかについての検討に時間を費やし、当然のコトですが会社の人は評価する人達(評価者)にも評価項目をどうするかを相談して頂きます。そして試行(テスト的な評価練習)を何度も繰り返して評価項目をより一層その会社に合うように仕上げていき、会社独自で運用できるようにしていきます。

そして更に、評価の結果を昇給や賞与にどのように反映させるかについて十分な検討時間を設けます。

しかし、人事評価制度は難しいモノを創ると失敗します。また、借りてきた猫のように"ひな型"を導入するだけでは上手く運用できず、また長続きもしません。その為、出来る限り分かり易くシンプルで、その会社に合うモノに仕上げるようにしています。