会社のための社会保険労務士(MSR)!!                   悩む、迷うより先に相談を!!

大手企業では来年4月から改正施行されるパート・有期雇用労働者法(略称)に備えて、説明責任が果たせるように色々な検討を開始されています。

私は、そのお手伝いをさせて頂いていますが、均等処遇の点は経費面を考慮しながら検討していくとしても、均衡を考慮した処遇となっているかを説明する際に必要となる役割基準書(又は職務要件記述書)が作成されていない、あるいは正社員には作成されているけども嘱託社員やパート・有期雇用契約の従業員さんのそれは作成されて無い会社が散見されます。そして更に、それが人事評価制度や賃金体系と上手くリンクされて無いケースが多いようです。

日本版同一労働同一賃金(＝改正後パート・有期雇用労働者法)が求めているのは、正規雇用(≒正社員)と非正規雇用(嘱託、パートタイマー及び有期雇用従業員等)との格差の均衡です。その為、一見だけだと正社員間の賃金格差を決める人事評価制度や基本給の決め方(賃金体系の一部)とは余り関係が無いように思えるかも知れませんが、両者の格差を説明するためには役割基準書(又は職務要件記述書)を元に説明せざるを得ず、また説明する際には特定の従業員(通常は評価が普通の従業員)を想定して説明せざるを得ませんから、どうしても人事評価制度、基本給の決め方及び諸手当の趣旨・目的等の説明が必要となります。

その結果、日本版同一労働同一賃金に関する助言・支援を求められた場合、私は法律の基本的な考え方とガイドラインや判例でまだ明確な方向性が示されてないため暫くは様子見をすべき退職金ほかのことを説明し、均等処遇が問題となる点を出来る限り早く改善して頂くよう助言し、その上で均衡処遇に対応できるように役割基準書(又は職務要件記述書)を作成又は再検討した上で人事評価制度や賃金体系再構築に関する助言・支援を開始することになるケースが多い実情です。

ただし、中には今年4月に改正された労働基準法と労働安全衛生法への対応(年次有給休暇取得義務と長時間労働の禁止ほか)を日本版同一労働同一賃金と勘違いされている企業もあります。そのような企業の場合は、それらへの対応は上記のことを着手する前に助言・支援するようにしています。

そして更に、以上のことをやろうとすると、どうしても就業規則の変更が必要となります。しかし、以上のことを行わずに就業規則変更を行おうとすると片手落ちの仕事となってしまうと考えます。

やっとできました。今年5月に、日本版同一労働同一賃金の問題を踏まえて「人事考課」と「給与体系」を再構築したいという御依頼を受け、ご依頼者さまと打ち合わせを重ねていましたが、やっと出来上がりました。この会社としては、求人対策としてこれらを整備し、同時に在籍中の従業員さん達が安心して前向きな姿勢で働くことが出来る環境(離職防止)を整備されたいということが主たる目的でした。

会社の実態を把握するため、①簡易型労務監査の実施、②毎月の賃金の各種手当を再検討、③基本給ほか固定的賃金の分布状態をグラフで見える化、④会社組織の階層と役割を確認して職能要件記述書をタタキ台にして役割要件記述書を作成、⑤人事考課表の内容を再検討する処からのスタートでした。

このような御依頼がある場合、私が過去の体験から得た幾つかの雛型の中からその会社に適しているであろうモノを選択した上で、会社とミーティングを行い、その会社の意向に合うようにカスタマイズしていきます。

正社員の賞与は営業利益分配率/ポイント式分配方式に変更してもらうことで経営が安定するようにしました。ただし、正社員ほか正規雇用の人達の均衡・均等の問題も検討しなければならなかったのですが、今回の会社ではパートさんや定年後の嘱託社員さん達のような非正規雇用の人達にも賞与ではなく寸志が支給されていたので、判例やガイドラインで明確になっていない非正規雇用との格差の問題は先送りし、均等・均衡取扱いが必要な福利厚生面と賃金の諸手当だけを検討し、賞与と退職金に関してはもう少し様子をみてから再検討することになりました。

今冬の賞与で試行(旧制度と並走)してみるところからスタートします。今冬の賞与、来年4月の昇給、来年夏の賞与と約1年間はこの会社の運用方法を観て修正を加えながらの試行期間です。まだまだ作業は続きますが、取り敢えずは山を1つ越えたようなのでホ～!! としています。

求人しても中々応募が無い状態が続いている・・・。入社しても直ぐに辞めてしまう・・・。こんなご相談が多い中で、中途採用ができた会社が2社ありました。

そこで、そろそろ本人も社内の人間関係に慣れ、仕事もオボロ気ながら分かり始めた頃(入社後1か月半～2か月頃)に直属上司以外の上役(社長か専務などが望ましい)が本人と個別面談をすることを私は会社にお勧めしています。しかし、その面談でどんな話しをして良いのか戸惑われる場合が多いので、その参考となるように面談評価シートを会社に提供するようにしています。

そして、面談する上役の方には、「技術や技能のことよりも、この機会を利用して3年後5年後にどんな会社にしたいのか、今年の会社方針はどんなことなのか、その為に被面談者にはどんな役割をしてもらいたいのか、を語り掛けるようにしてください」とお願いしています。ただし、技術や技能のことを全く話さない訳ではなく、面談した日現在の被面談者の技能レベルを会社がどのように評価しているのかもお話しするようにお願いしています。

この面談は、慣れと惰性に走ることを防ぎ、被面談者にエンゲイジメントする(モラールUPして貰うこと)ことが一番大きな目的です。しかし、例えば「本人はできる」と思っていた技能が会社のレベル(技能水準)から判断すると「まだまだ、出来ると言えるレベルではない」といった食い違いがハッキリすることも多いようです。また、ときには本人は「まだまだ」と思っていた技能がその会社にとっては「今のレベルで十分です」ということもありますが・・・。

いずれの場合にしても、面談者と被面談者とがOFF-JTとして率直には無い合うことが大切です。

私が初めてこの面談評価シートをお渡しする会社では、戸惑われることも多いのですが、実行されている会社では良い成果に結びついているようです。従業員さんは「労働力」としての「手足」ではなく「思う・考える力」をもった「人間」ですし、また「人財は見つけるモノ」ではなく「育てるモノ」だと考えますから、どんなに忙しくても一人一人を貴重な人財の卵であると考え育成された方が、これからの時代は良いのではないかと思います。

働き方改革が推進され生産性向上が求められる中で、各社とも色々な努力を始められています。また、その為の助言を私も各社に行っています。

ただ気にかかるのは、本来の生産性向上という目的を失念し、残業時間数を削減することが目的化してしまい、従来の仕事のやり方・考え方を変えずにただ単に早帰り運動等を行った結果として業績を著しく悪化してしまった会社が散見されることです。

ところで、古い諺でも「火事場のクソ力」というように「人間は集中力を発揮すると、その人の持つ本来の力の何倍もの力を発揮することができる」と言われています。そして、その為には「集中力を発揮・継続できる環境」を整えることが必要だと私は考えます。そして、(会社や職場を火事にしてはいけませんが)、従業員を動機づけし従業員の心に火をつけることは必要です。

また、会社の仕事は複数の人間が力を合わせることで「１＋１＞２」となるものであり、「１＋１≦２」となる組織は非生産的（単なる「烏合の衆」）と組織論では言います。しかし、会社組織の中で仕事をしていると、同僚から声を掛けられて仕事を中断せざるを得なくなること、仕事中に予期せぬことを上司から依頼され仕事を中断せざるを得なくなること、電話が掛かってきて仕事を中断せざるをえなくなること、周囲の人の動きや会話で仕事に集中できなくなってしまうこと等々、なかなか集中力を持続させることが難しいのが現状で、うっかりすると「１＋１≦２」となっています。

私の体験上で言えば、「生産性を向上させることは難しいコトではない。ＩＴ化を推進して膨大な経費と時間を費やすことも必要かも知れないけれども、まず最初に行うべきことはその人が集中力を発揮し継続できる環境を出来る限り整えることを行う必要がある」と考えます。

そして同時に、過去の仕事のやり方の中から「ムダを排除すること(時代や技術の変化とともにムダとなってしまったコト)」を実行することが大切と考えます。ただし、そのときには部分最適とならない為に全体最適を考え、全社における仕事のやり方(特に分担の仕方)を再検討することが必要だと考え助言しています。そして、最初に助言するのは「ムダな会議・報告書は止めること。会議・報告書の内容を有意義な内容にすること」です。

因みに、今から約30年位前の記憶のため正確な記憶ではありませんが、「トリンプという会社は、午前10時から正午までの間は上司や同僚に話しかけてはならないし(上司から部下に話しかけること・指示を出すことも禁止)、電話を掛けても取り次いでくれない。そうすることでこの時間帯は従業員が集中して仕事ができるようにし残業が発生するのを防止している」と聞いた記憶があります。当時の私は小規模な会社の社長をやっており、売上を伸ばす為に長時間働くことが一番の早道であると考えていましから、当時はトリンプが行っていることの意味がよく分かりませんでした。しかし、今は社会保険労務士となり会社の外から会社の内部を客観的に観ることができる立場となったので、よくその意味が分かります。

その為、約10年前頃から御依頼のあったクライアント様には「1日当たりの生産性だけでなく1時間当たりの生産性も大切な要件です」とお伝えし、その支援と助言を行ってきました。

そして、私の場合、社会保険労務士となって暫くは自宅を事務所としていましたが、どうしても集中力を発揮・持続することが難しく深夜まで仕事を行っていました。そこで集中力と守秘義務のため数年前に自宅以外に事務所(私一人だけの空間)を構え、遅くとも午後8時で仕事は打ち切り、その後は自己研鑽の時間とすることを原則にしました。また、クライアントとのやり取りも「電話を掛けた時に相手の仕事(思考)を中断させることになる(電話はある意味での暴力)から、基本的にメールでのコミュニケーションを中心とし電話するのは必要最低限にして、電話するよりも直接お会い(現場主義)して電話では伝わらない微妙な機微も読み取るようにしよう」と心がけました。そして、その上で色々な業務ソフトを導入し、それらを計画的に使用することで生産性を高めたいと考えました。また、私一人では期限までに処理しきれない量の仕事があるときに限り、クライアントの許可を得た上で信頼がきる体験不足の社会保険労務士に協力してもらうことにしました(ただし、このときは明らかに私の生産性は落ちて｢１＋１＞２｣となっているようです)。こうすることで、「自分が考える時間」と「集中する時間」とが確保できるようになり、それを持続することができるようにました。

その結果、冒頭でも記載しましたが、私は「生産性を高めるためには人間の集中力を発揮・継続できる環境を創り出すこと」がその第一歩だと思います。ただし、これだけだと恰も精神論で終わる可能性が強いので、その他の視覚的に具体的な対策も講じていく必要はあるとも考えます。

法改正も近づきマスコミ等で取り上げる為か？ このところパワハラに関する御相談が増えているような気がします。やっと1件落着したと思ったら、今日も1件ご相談があったので早速参考資料を提供しました。

私が注力するのは、もしご相談が初期の段階であれば、出来る限り紛争化するのを防ぐことです。特に人数の多い企業では、会社がパワハラに関する教育を行っても、中々末端まで浸透しないためかパワハラが発生し易く、このような会社では本社総務も現場の実情を把握しきれて無いため、また初動までに時間がかかるため紛争化し易い傾向にあるので初動(事実調査の開始)を早くするように私は努めています。

また更に、事前に会社がパワハラ対策として教育をしていても、受講する側は他人事として聞き流している場合が多く、例えば1000人のうち999人にはパワハラ教育が浸透しても残りの1人がパワハラを、それもどちらかというと無意識のうちにやってしまっているケースが散見されるような気がします。

そして、パワハラが紛争化するか否かは、日常の人間関係とコミュニケーションに左右されることが多いのですが、人間ですからどうしても互いの相性という問題があるようです。生きることに一生懸命な時代は相性などと言っていられませんでしたし、仕事上で本来は相性などと言ってはならないと思うのですが、社会と自分とにユトリが出来始めると相性(好き・嫌いというどちらかというと感情的な事柄)が前面にでてくるのかもしれません。そして私が過去に体験した事案では、日常の人間関係やコミュニケーション等では解決できなかった事案もあり注意が必要です。

いずれにしても頭の痛い問題であり、日常の人間関係とコミュニケーションが大切なこともよく分かるのですが、私は「人間だから、ついやってしまうことは仕方ない場合があるけど、それを直後に行為者（又は発言者）がフォローすること」でかなり防止できるのではないかナ？と思います。私(元銀行員)が若かった頃は、私が上司に怒られたらその日は上司が飲みに連れて行ってくれていました。しかし、いま思えば「よく怒られたものだな」と思います(それだけ世間知らずでした)。そして私を怒って下さった上司に感謝しています。

大手企業では来年4月から改正施行されるパート・有期雇用労働者法(略称)に備えて、説明責任が果たせるように色々な検討を開始されています。

私は、そのお手伝いをさせて頂いていますが、均等処遇の点は経費面を考慮しながら検討していくとしても、均衡を考慮した処遇となっているかを説明する際に必要となる役割基準書(又は職務要件記述書)が作成されていない、あるいは正社員には作成されているけども嘱託社員やパート・有期雇用契約の従業員さんのそれは作成されて無い会社が散見されます。そして更に、それが人事評価制度や賃金体系と上手くリンクされて無いケースが多いようです。

日本版同一労働同一賃金(＝改正後パート・有期雇用労働者法)が求めているのは、正規雇用(≒正社員)と非正規雇用(嘱託、パートタイマー及び有期雇用従業員等)との格差の均衡です。その為、一見だけだと正社員間の賃金格差を決める人事評価制度や基本給の決め方(賃金体系の一部)とは余り関係が無いように思えるかも知れませんが、両者の格差を説明するためには役割基準書(又は職務要件記述書)を元に説明せざるを得ず、また説明する際には特定の従業員(通常は評価が普通の従業員)を想定して説明せざるを得ませんから、どうしても人事評価制度、基本給の決め方及び諸手当の趣旨・目的等の説明が必要となります。

その結果、日本版同一労働同一賃金に関する助言・支援を求められた場合、私は法律の基本的な考え方とガイドラインや判例でまだ明確な方向性が示されてないため暫くは様子見をすべき退職金ほかのことを説明し、均等処遇が問題となる点を出来る限り早く改善して頂くよう助言し、その上で均衡処遇に対応できるように役割基準書(又は職務要件記述書)を作成又は再検討した上で人事評価制度や賃金体系再構築に関する助言・支援を開始することになるケースが多い実情です。

ただし、中には今年4月に改正された労働基準法と労働安全衛生法への対応(年次有給休暇取得義務と長時間労働の禁止ほか)を日本版同一労働同一賃金と勘違いされている企業もあります。そのような企業の場合は、それらへの対応は上記のことを着手する前に助言・支援するようにしています。

そして更に、以上のことをやろうとすると、どうしても就業規則の変更が必要となります。しかし、以上のことを行わずに就業規則変更を行おうとすると片手落ちの仕事となってしまうと考えます。

やっとできました。今年5月に、日本版同一労働同一賃金の問題を踏まえて「人事考課」と「給与体系」を再構築したいという御依頼を受け、ご依頼者さまと打ち合わせを重ねていましたが、やっと出来上がりました。この会社としては、求人対策としてこれらを整備し、同時に在籍中の従業員さん達が安心して前向きな姿勢で働くことが出来る環境(離職防止)を整備されたいということが主たる目的でした。

会社の実態を把握するため、①簡易型労務監査の実施、②毎月の賃金の各種手当を再検討、③基本給ほか固定的賃金の分布状態をグラフで見える化、④会社組織の階層と役割を確認して職能要件記述書をタタキ台にして役割要件記述書を作成、⑤人事考課表の内容を再検討する処からのスタートでした。

このような御依頼がある場合、私が過去の体験から得た幾つかの雛型の中からその会社に適しているであろうモノを選択した上で、会社とミーティングを行い、その会社の意向に合うようにカスタマイズしていきます。

正社員の賞与は営業利益分配率/ポイント式分配方式に変更してもらうことで経営が安定するようにしました。ただし、正社員ほか正規雇用の人達の均衡・均等の問題も検討しなければならなかったのですが、今回の会社ではパートさんや定年後の嘱託社員さん達のような非正規雇用の人達にも賞与ではなく寸志が支給されていたので、判例やガイドラインで明確になっていない非正規雇用との格差の問題は先送りし、均等・均衡取扱いが必要な福利厚生面と賃金の諸手当だけを検討し、賞与と退職金に関してはもう少し様子をみてから再検討することになりました。

今冬の賞与で試行(旧制度と並走)してみるところからスタートします。今冬の賞与、来年4月の昇給、来年夏の賞与と約1年間はこの会社の運用方法を観て修正を加えながらの試行期間です。まだまだ作業は続きますが、取り敢えずは山を1つ越えたようなのでホ～!! としています。

求人しても中々応募が無い状態が続いている・・・。入社しても直ぐに辞めてしまう・・・。こんなご相談が多い中で、中途採用ができた会社が2社ありました。

そこで、そろそろ本人も社内の人間関係に慣れ、仕事もオボロ気ながら分かり始めた頃(入社後1か月半～2か月頃)に直属上司以外の上役(社長か専務などが望ましい)が本人と個別面談をすることを私は会社にお勧めしています。しかし、その面談でどんな話しをして良いのか戸惑われる場合が多いので、その参考となるように面談評価シートを会社に提供するようにしています。

そして、面談する上役の方には、「技術や技能のことよりも、この機会を利用して3年後5年後にどんな会社にしたいのか、今年の会社方針はどんなことなのか、その為に被面談者にはどんな役割をしてもらいたいのか、を語り掛けるようにしてください」とお願いしています。ただし、技術や技能のことを全く話さない訳ではなく、面談した日現在の被面談者の技能レベルを会社がどのように評価しているのかもお話しするようにお願いしています。

この面談は、慣れと惰性に走ることを防ぎ、被面談者にエンゲイジメントする(モラールUPして貰うこと)ことが一番大きな目的です。しかし、例えば「本人はできる」と思っていた技能が会社のレベル(技能水準)から判断すると「まだまだ、出来ると言えるレベルではない」といった食い違いがハッキリすることも多いようです。また、ときには本人は「まだまだ」と思っていた技能がその会社にとっては「今のレベルで十分です」ということもありますが・・・。

いずれの場合にしても、面談者と被面談者とがOFF-JTとして率直には無い合うことが大切です。

私が初めてこの面談評価シートをお渡しする会社では、戸惑われることも多いのですが、実行されている会社では良い成果に結びついているようです。従業員さんは「労働力」としての「手足」ではなく「思う・考える力」をもった「人間」ですし、また「人財は見つけるモノ」ではなく「育てるモノ」だと考えますから、どんなに忙しくても一人一人を貴重な人財の卵であると考え育成された方が、これからの時代は良いのではないかと思います。

働き方改革が推進され生産性向上が求められる中で、各社とも色々な努力を始められています。また、その為の助言を私も各社に行っています。

ただ気にかかるのは、本来の生産性向上という目的を失念し、残業時間数を削減することが目的化してしまい、従来の仕事のやり方・考え方を変えずにただ単に早帰り運動等を行った結果として業績を著しく悪化してしまった会社が散見されることです。

ところで、古い諺でも「火事場のクソ力」というように「人間は集中力を発揮すると、その人の持つ本来の力の何倍もの力を発揮することができる」と言われています。そして、その為には「集中力を発揮・継続できる環境」を整えることが必要だと私は考えます。そして、(会社や職場を火事にしてはいけませんが)、従業員を動機づけし従業員の心に火をつけることは必要です。

また、会社の仕事は複数の人間が力を合わせることで「１＋１＞２」となるものであり、「１＋１≦２」となる組織は非生産的（単なる「烏合の衆」）と組織論では言います。しかし、会社組織の中で仕事をしていると、同僚から声を掛けられて仕事を中断せざるを得なくなること、仕事中に予期せぬことを上司から依頼され仕事を中断せざるを得なくなること、電話が掛かってきて仕事を中断せざるをえなくなること、周囲の人の動きや会話で仕事に集中できなくなってしまうこと等々、なかなか集中力を持続させることが難しいのが現状で、うっかりすると「１＋１≦２」となっています。

私の体験上で言えば、「生産性を向上させることは難しいコトではない。ＩＴ化を推進して膨大な経費と時間を費やすことも必要かも知れないけれども、まず最初に行うべきことはその人が集中力を発揮し継続できる環境を出来る限り整えることを行う必要がある」と考えます。

そして同時に、過去の仕事のやり方の中から「ムダを排除すること(時代や技術の変化とともにムダとなってしまったコト)」を実行することが大切と考えます。ただし、そのときには部分最適とならない為に全体最適を考え、全社における仕事のやり方(特に分担の仕方)を再検討することが必要だと考え助言しています。そして、最初に助言するのは「ムダな会議・報告書は止めること。会議・報告書の内容を有意義な内容にすること」です。

因みに、今から約30年位前の記憶のため正確な記憶ではありませんが、「トリンプという会社は、午前10時から正午までの間は上司や同僚に話しかけてはならないし(上司から部下に話しかけること・指示を出すことも禁止)、電話を掛けても取り次いでくれない。そうすることでこの時間帯は従業員が集中して仕事ができるようにし残業が発生するのを防止している」と聞いた記憶があります。当時の私は小規模な会社の社長をやっており、売上を伸ばす為に長時間働くことが一番の早道であると考えていましから、当時はトリンプが行っていることの意味がよく分かりませんでした。しかし、今は社会保険労務士となり会社の外から会社の内部を客観的に観ることができる立場となったので、よくその意味が分かります。

その為、約10年前頃から御依頼のあったクライアント様には「1日当たりの生産性だけでなく1時間当たりの生産性も大切な要件です」とお伝えし、その支援と助言を行ってきました。

そして、私の場合、社会保険労務士となって暫くは自宅を事務所としていましたが、どうしても集中力を発揮・持続することが難しく深夜まで仕事を行っていました。そこで集中力と守秘義務のため数年前に自宅以外に事務所(私一人だけの空間)を構え、遅くとも午後8時で仕事は打ち切り、その後は自己研鑽の時間とすることを原則にしました。また、クライアントとのやり取りも「電話を掛けた時に相手の仕事(思考)を中断させることになる(電話はある意味での暴力)から、基本的にメールでのコミュニケーションを中心とし電話するのは必要最低限にして、電話するよりも直接お会い(現場主義)して電話では伝わらない微妙な機微も読み取るようにしよう」と心がけました。そして、その上で色々な業務ソフトを導入し、それらを計画的に使用することで生産性を高めたいと考えました。また、私一人では期限までに処理しきれない量の仕事があるときに限り、クライアントの許可を得た上で信頼がきる体験不足の社会保険労務士に協力してもらうことにしました(ただし、このときは明らかに私の生産性は落ちて｢１＋１＞２｣となっているようです)。こうすることで、「自分が考える時間」と「集中する時間」とが確保できるようになり、それを持続することができるようにました。

その結果、冒頭でも記載しましたが、私は「生産性を高めるためには人間の集中力を発揮・継続できる環境を創り出すこと」がその第一歩だと思います。ただし、これだけだと恰も精神論で終わる可能性が強いので、その他の視覚的に具体的な対策も講じていく必要はあるとも考えます。

法改正も近づきマスコミ等で取り上げる為か？ このところパワハラに関する御相談が増えているような気がします。やっと1件落着したと思ったら、今日も1件ご相談があったので早速参考資料を提供しました。

私が注力するのは、もしご相談が初期の段階であれば、出来る限り紛争化するのを防ぐことです。特に人数の多い企業では、会社がパワハラに関する教育を行っても、中々末端まで浸透しないためかパワハラが発生し易く、このような会社では本社総務も現場の実情を把握しきれて無いため、また初動までに時間がかかるため紛争化し易い傾向にあるので初動(事実調査の開始)を早くするように私は努めています。

また更に、事前に会社がパワハラ対策として教育をしていても、受講する側は他人事として聞き流している場合が多く、例えば1000人のうち999人にはパワハラ教育が浸透しても残りの1人がパワハラを、それもどちらかというと無意識のうちにやってしまっているケースが散見されるような気がします。

そして、パワハラが紛争化するか否かは、日常の人間関係とコミュニケーションに左右されることが多いのですが、人間ですからどうしても互いの相性という問題があるようです。生きることに一生懸命な時代は相性などと言っていられませんでしたし、仕事上で本来は相性などと言ってはならないと思うのですが、社会と自分とにユトリが出来始めると相性(好き・嫌いというどちらかというと感情的な事柄)が前面にでてくるのかもしれません。そして私が過去に体験した事案では、日常の人間関係やコミュニケーション等では解決できなかった事案もあり注意が必要です。

いずれにしても頭の痛い問題であり、日常の人間関係とコミュニケーションが大切なこともよく分かるのですが、私は「人間だから、ついやってしまうことは仕方ない場合があるけど、それを直後に行為者（又は発言者）がフォローすること」でかなり防止できるのではないかナ？と思います。私(元銀行員)が若かった頃は、私が上司に怒られたらその日は上司が飲みに連れて行ってくれていました。しかし、いま思えば「よく怒られたものだな」と思います(それだけ世間知らずでした)。そして私を怒って下さった上司に感謝しています。